二十五篇系列：好产品的价值性和稀缺性正在被市场放大
第一篇
在我的角度，从游戏行业来看，真正称得上大公司病的问题，只有三个：
A，一个是沉重的历史包袱，做什么都想要从过往的产品线做延伸
一方面，严重限制了自身面向市场的迭代节奏
另外一方面，又在成本堆积和变现效果上做了不切实际的经营预期
B，一个是高估了平台的价值性，同时低估了做产品的人的价值性
游戏公司都处在迫切需要新产品来维系自己经营可持续的状态，在这种状态下，做产品的人其实是应该被优先对待的
但事实上并没有，这也导致了大量做产品的人在公司练级，找到产品方向基本就单干了
游戏行业很多价值产品，都是边缘崛起带出来的
忽视做产品的人的价值性而高估平台价值性，是很多公司产品经营断层的根源
C，一个是有规模化的膨胀欲望
只要有一点成功产品的支点，再加上一点资源的杠杆，公司就会快速进入膨胀期
这个膨胀包括：奢华化的门面，拉长的产品战线，成百上千的规模团队
而这些，拆解下来，本质上，都是超级成本
一旦变现稍微跟不上，奢华化的门面，拉长的产品战线，成百上千的规模团队，马上就会沦为承受不起的成本
第二篇
有些游戏，特别是国产游戏，游戏体验品质其实是对不起公司的运营能力和布局企图的
要是游戏选择好一些，按照公司的运营能力和资源加持，大概率能够撑起一片天
而不是要面临投产比太低，或者运营策略偏囧的局面
市场上好多公司都是类似的：赚了一块钱就能把9毛钱重新投进买量市场，如果效果还不够，就再在资本市场融资一点进来，一起投放…
This is a part due to the effect poured into performance marketing，with plans to do $ 80 million in marketing this year
很多产品的盈亏平衡线都超级滞后
这种模型，需要赌产品的后续变现效率和投产比
要么需要赌量级营收在资本市场的杠杆价值
当然，前提是，产品的可持续性要好，能经得起用户不断流失的考验
第三篇
对成本前置和高失误率的游戏产品型行业来说，Fundamentally Games看起来是有存在价值的
毕竟游戏产品需要权衡投产比，需要规避无效的投入
感觉Fundamentally Games能做的，貌似我们能做得更好
Jetpack Joyride (from crsky)
第四篇
Halfbrick Studios时隔一万年推出了Jetpack Joyride的续作Jetpack Joyride 2 Bullet Rush
这得说明Halfbrick Studios的整体产品线有多无奈
Halfbrick Studios曾经是Mobile Games最顶级的代表公司之一，因为看不上Designer的作用，长期停滞不前了
In fact there are some circumstances in which handing a few key designers ultimate power a project can be worse than having no designer on staff at all
第五篇
从移动游戏行业来说，三个非常明显的趋向：
A，这几年，好产品的产出稀有化，大量典型公司的产品断层相当严重
已经出现同一家公司在一个年度连败数款的情况，以及同一家公司连续数年跑不出一款产品的情况
行业对产品的需求属性越来越强烈
B，这几年，大量的资源型公司，开始介入资源整合，依靠资源整合做资本市场，且运作得风生水起
模版包括Zynga，Stillfront，MTG，ED7，Embracer Group
特别是Zynga以并购整合诸如Naturalmotion，Small Giant Games，Gram Games，Peak Games重夺资本市场高位
正在成为各大资源型公司的模仿对象
在购趋于疯狂的情况下，优质产品型开发者的行业地位和并购价值将得到进一步的放大
C，这几年，依托良好体验的类型产品用各种方式边缘崛起，撬开了目前相对僵化的市场格局
越来越多的类型产品，依托优秀的产品嗅觉和超强的市场定位逻辑，正在越过资源型公司的优势封锁线，从边缘崛起，再凭借用户的热爱走向市场中心
这三个模型，几乎都在同时拓宽产品开发者的生存空间和崛起的可能性
但提出了更高的要求：需要更专业＋需要更好的类型产品感觉
相比前两年，现阶段做游戏产品，其实路径是更清晰的
这个更清晰包括两个层面：一个是能做的产品方向更清晰，一个是做出价值产品的天花板上限已经超级高了
第六篇
上次听Eino Joas 讲如何迭代Clash of Clans的时候，没怎么听后面的提问环节，后面发现，原来提问环节才是真的犀利啊：
A，随着游戏迭代进程的延续，游戏如何兼容新用户和长周期体验的老玩家的竞争力差异（With the release of more new content，don’t you think it will be an uphill task for those start playing COC tomorrow）
B，如何更清晰定位玩家在游戏中的体验目的（Besides the problems listed，don’t you consider that the builder base is among those problems，Most don’t know its purpose in the game）
不过可惜，这两个核心问答，都没有理想的回复
第七篇
我们上次聊到的，初创公司大多数只有一次试错机会（规模化公司内部的项目组其实试错机会也不多），截图的V1 Interactive就是案例之一
由Halo cocreator Marcus Lehto和Socom developer Mike Gutmann主导的V1 Interactive在Disintegration不理想的情况下，就崩盘了
我之前看过V1的团队主体，其实都来自Bungie
游戏产品型的残酷性就在这里：资源前置化，行不行就一次试错
产品好，迅速晋升为顶级开发者，产品不好，瞬间不带犹豫地沦为炮灰
理论上，所有的初创企业都应该被贴高风险标签
然后在此基础上再考虑两个环节：
A，优势的点，够不够穿透力
B，有哪些可以用上的风险规避机制
如果［优势的点，不够穿透力］这个初创企业就没有存在的意义
如果［优势的点，不够穿透力］，除了沦为资源黑洞，什么价值也不会有
对产品型行业来说，这个［优势的点，够不够穿透力］基本上指的是：
A，对市场需求和产品架构的洞察和理解力
B，对行业和市场存在机会空间的执着和信念
C，团队有把这个项目做出来的专业素养
至于风险规避机制，基本上也是两个：
A，第一个是，捆绑战略，把所有有利于项目能成的各种资源和人都捆绑起来，共同做出付出，共同分享利益
以项目假设能成的利益为优先，中途违背项目利益或者中途抛弃项目，而使项目其他成员潜在利益受损的，谁破坏谁负责赔偿
对初创公司来说，只有生和死两个选项，维护共同利益就是最高优先选择
B，第二个是，肃清分歧，屏蔽杂音，唯一方向就是：在资源耗竭前，把产品做成
推举出带路人，相信带路人，其他人做好本职工作，跟着狂奔就行
对初创公司来说，基本上，只有一次机会
争议和分歧，毛线意义也没有，资源耗竭后，公司就倒闭了，争到了也是没价值的残渣
第八篇
The more higher wages & generous benefits，the more they feel appreciated
The rest is worthless
A person who feels appreciated will always do more than expected because appreciation is one of life’s greatest motivators. Now more than ever, all of our employees need to be shown some level of recognition for the incredible sacrifice and inspire work they perform every day during these unprecedented times.
第九篇
截图一的逻辑The games industry needs smart founders. Too many build games they want, versus identifying audiences who are lacking a game
就是截图二上次聊过的阐述
这段探讨了一个很严肃的问题：你想做你心目中理想的游戏，这个单一的想法对市场来说是严重不够的
可能你看过了一些媒体描摹得天花乱坠的Overnight Success案例，他们做出了理想的产品，赚钱只是产品成功带来的附属品
这是很纯粹的成功学
因为你没有考虑到：你的能力，你的资源，你的可容错能力，你的时机，能够支撑你的高度
承载梦想/情怀并没有错，但前提是：你要有基本的市场适应性
也就是你要让自己活下来，在活下来的基础上带产品走向更远的未来
如果你不具备抗风险能力，或对产品的市场反应没有相应的把握
那麻烦肯定比机会来得更快
Even worse, many up-and-coming studios learn the wrong lessons and follow in the footsteps of these studios that don’t prioritize survival, without even realizing it. They unknowingly take huge risks
不具有回报率盼头的事情，最终大半都要无助地自己扛那些扛不动的压力
第十篇
最近发现Jason Statham的电影Wild Card完美诠释了我们之前的理论：Hot-Hand Effect，Hot Hand Fallacy，Desires Unlimited和不舍得离场这四个模型是如何把一个人坑死的
从游戏设计涉及的角度
Gamble环境最大的问题肯定不是概率（如果不是随机，或者有作弊嫌疑，每个人都是聪明人，都会识别到的）
而是来自人的两个执念：
A，第一个是，Hot-Hand Effect（好的时候，觉得下一次会接着好）和Hot Hand Fallacy（不好的时候，觉得下一次会改运）
在这个心态的左右下，人一般都是勇往直前，拉不住的
B，第二个是，Desires Unlimited
所有的Gamble游戏的逻辑指向都是一致的：你（用户／玩家）可以赢，随着你赢得的筹码变多，你的欲望就会指使你从低Level迈向高Level，比如原本的筹码是1已经不能使你满足了，你需要筹码是100
你只要输一次，不管前面赢多少次，都尽数归零
而，你的欲望就会指使你从低Level迈向高Level，这个欲望是无节制的
换句话说，在高Level这个段位瞬间就能清零你在低Level的所有运气
对Gamble游戏来说，基本的公平性还是有的
最根本的两个问题还是上面提到的人性：一个是蛮牛一般的执念，一个是控不住的高段位欲望
第十一篇
以前国内因为不可抗力原因没有单机游戏和主机游戏研发生态，以为就这样滞后了游戏行业很多个阶段（当然没有不可抗力原因估计也要滞后很多）
后来发现，国内退而求其次做的F2P和Social First，以及Mobile，在当下，竟然处在行业的发展趋势上，并且比全球大量的同行更擅长
这个时候问题就来了：
当国内的开发模型，处在行业发展的趋向上，且做这类产品的能力处在相对领先的位置上
其实大可以不必逆向去做自己不够擅长的Gameplay First模型，反不如专注做好F2P+Mobile+Social的趋势领域，再把Gameplay的价值性包装进来（国内最顶级的手机游戏本质上就是Gameplay+Social+F2P+Mobile的产物）
从产品的易用性和沉浸性和交互性去渗透市场
这个可能比企图再做一个Rockstar Games，CD Projekt更有意义
如果勉强做了主机游戏/单机游戏，但是，产品能力只能处在中下游（大概率事件，哪怕到处收购，哪怕公司员工欧美日本化，做出最头部的AAA游戏也是超级门槛，Steam上的国产单机是什么品质都有目共睹的吧）
做不到Top，或者不可能做到Top
那基本上就是舍本逐末了
第十二篇
前MZ CEO Gabe leydon提到的他们做Game of War的F2P模式
If you download my game and delete it，I make nothing
这个模式就意味着开发者需要优化玩家立场：
要么贡献出时间价值，要么贡献出超额的消费价值
很显然，用户留存的设计吸引力，是产品可持续运营的最关键环节
第十三篇
现在看海外公司产品线的发行规划，通常，或者说越来越高频能看到一个经典备注：（Worldwide，Excluding China）
这个备注，通常意味着，在国内，这款产品大概率只能活在新闻里
小概率可能要滞后几年，由本地合作伙伴代理到国内市场
当然，也有一定的概率，被形神兼备地拷贝到国内市场
第十四篇
我能理解的好工作只有一种：
行业/产品的天花板高+存在能放大价值的杠杆效应
能通过自己的不断努力，开拓出好的预期空间
所有的工作，最终都会导向一个终极意图：支撑自己也能够参与博弈的机会
只要存在能够支撑自己变得很好的可能
只要未来有好的预期，现在是什么都可以接受
我就会觉得这是对自己来说最好的工作
第十五篇
截图是2016年资本市场给MZ做的估价模型：整体估值为91亿美元
因为定位偏差（游戏公司还是技术公司）和产品营销策略失误（Final Fantasy XV和 Game of War，Mobile Strike资源配置失误），MZ2017年开始下滑，到2019年YC给MZ的估值还在产品线前五，估价50亿美元
到2020年，出售给Applovin就剩3亿多美元了
Duang，Applovin只给了MZ3.28亿美元的报价，那基本上就要说明：曾经在Mobile Strategy上第一档和Supercell相当的MZ（当时Supercell的估值是100亿美元级别），最终给投资人的回报是亏的
产品型行业是真的残酷，上一个周期还有人讨论对标Supercell估值60亿美元可能还有上升空间，下一个周期就被YC从成功列表中剔除了（在剔除前YC自己给的估值是50亿美元）
MZ的投资人，上一刻还在高溢价的美好里，下一刻就连本都亏进去了…
第十六篇
Remedy Entertainment定位的产品成功逻辑：
A，When a Remedy game comes out, it needs to stand out in some way
For the genre or category we go into, it needs to have all the elements that make it a memorable or category-defining game
具备产品的独特魅力
B，For us, major success means for some of our games we would want to reach the global top-selling charts and the game would stay up there for a long time
具有高位变现能力和周期
第十七篇
EA针对DDA（Dynamic Difficulty Adjustment，游戏动态难度调整机制）的不使用声明
其实，DDA是当前游戏环境下普遍适用的隐藏机制了，目标是平衡玩家的游戏体验感，特别是优化玩家的体验情绪，比如出现没有挑战难度的无聊倾向时，比如出现连续遇挫导致失去体验信念时，DDA就会发挥作用，哪怕在国产游戏环境的概率环节，保底机制一样具有安慰剂效
但是DDA作为系统机制，最大的问题是：不够幕后
运作手脚太明显，不管是PVE还是PVP，总是能被用户感知到系统的前台化
当DDA走上前台，用户就会觉得自己被系统操控了
这也导致了DDA被抹杀了价值性，只剩下缺点了
第十八篇
截图的Mini- CEO本质上对应的是：高标准的责任感
这个模式自带两个天然缺陷：一个是责任背后对应的权益预期，一个是使用资源的投产比KPI
不然，就会看到很多表面上看有员工自主权的团队做不出价值产品来
一个是你不给权益预期，一个是你不对资源的投产比进行定义
最终就是一场概念游戏
I personally try to empower my colleagues to be mini-CEOs where they have complete ownership over their areas and they are the ones that get to call the shots. Take risks. Learn. Improve.
第十九篇
当初Artifact是Valve当作真正Next来对待的
Gabe Newell, Valve’s founder recently said that the company is back in the business of “making and shipping games.”
且充满了企图心
Te game will be based on the universe of Dota 2
It will be developed in partnership with Richard Garfield, the creator of Magic the Gathering
所以，要说Arttifact是普通的滑铁卢事件肯定是不合适的
Artifact 2.0的弃疗公告
理论上，这款产品的失败，是自称one of the world’s best known game designer的Richard Garfield要背锅
Artifact见证了强强联合（Dota 2+ Richard Garfield）的悲壮结局
Valve终止Artifact 2.0和Bioware终止Anthem
其实还是很残酷的：产品体验不合适，是很难抢救的
接下来可以预见：Amazon的Crucible，Electronic Arts的Plants VS Zombies 3有可能也会遇到相似的问题
一款产品，想要靠迭代纠偏重大体验瑕疵，可能性非常的小
产品顶层设计不行，基本上无力回天
类似Brawl Stars这种改了又改，测了快2年，最终还能跑10亿美元的案例太少了，大概率终极高度可能只能是Dawn of Titans这种了
第二十篇
大概这是行业最真知灼见的判断之一了：
Hope is not a strategy （对行业来说应该是Irrelevant Feeling is not a strategy）
Professional games development has to be a considered act ，with a business plan
第二十一篇
a16z对游戏行业的判断预期还是很高的，特别是产品型的价值性，确实案例中提到的Riot Games和Supercell是研发的标杆…
Gaming is] huge industry. And then just the talent level, the talent that’s spinning out of Riot Games, Valve, Blizzard. The fact that you can build a game startup – Riot showed that you could build a valuable game startup. Supercell showed that. It makes it very attractive to start a studio from scratch using VC dollars rather than publisher money. All of that unlocks a new generation of entrepreneurs, which we’re very excited to back.”
第二十二篇
这种只从诗词里看人的方式你看苏轼自己都不同意，看截图二和三的《苏轼全集卷七十五-谢梅龙图书》选段：
Ａ，古之君子，欲知是人也，则观之以言。言之不足以尽也，则使之赋诗以观其志。
B，后之世风俗薄恶，惭不可信。孔子曰：“今吾于人也，听其言而观其行。”知诗赋之不足以决其终身也，故试之论以观其所以是非于古之人，试之策以观其所以措置于今之世
以前判断人很直白，后面人心复杂了，判断人也就扑朔迷离了…
读苏轼不能只看苏轼的作品，苏轼很多时候面对灾难一样无能为力，比如乌台诗案，要不是北宋有不轻杀士大夫的传统，苏轼就能死10次了，苏轼能活，就是得益于不轻杀士大夫的传统而已，这不是坦然面对豁达的心态能解决的
比如定风波
莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。
料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴
写得多好
但，在时局面前，一样是蝼蚁
苏轼能熬住不死，主要得感谢赵匡胤的规矩
第二十三篇
对F2P游戏来说（这是讨论前提），平衡性基本上指的是三个层面：
A，第一个是指，在用户时间投入，用户金钱投入，游戏障碍设计，三大逻辑基础之上的数值设定具有相对合理性
这个合理区间是：免费玩家觉得付费玩家花了这么多钱所附属的效果是他们可以接受的（竞技游戏在又贵又独特的设定上是非常理想的）
B，第二个是指，在提供给玩家的可选项中，避免凸显最优解，一般来讲就三种模型：
B1做好制衡属性（包括选项自身的属性内部制衡，选项之间的外部制衡）B2做好特征差异性（比如使用场合，使用效率，使用频度）B3做好选项的系统定位（比如在系统的阶段性，在玩家之间的效用）
C，第三个是指，用户成长状态下附属的通胀和迭代状态下的逆修复，换句话说，游戏中的设定是临时的和相对的，最终都要服务于可持续的迭代，也就是要让当下看起来合理，而当下的合理有可能就意味着大量的既有设定要让位于这种合理，都存在逆向修复的可能性
所以，对F2P游戏来说，结论就是：平衡是为留存服务的，留存是为可持续运营服务的，可持续运营是为付费服务的
第二十四篇
与截图阐述刚好相反，我们圈从Console到PC再到Mobile，最奏效的两种营销方式：
一种是给用户画完美状态下的大饼（实际上大多数做不了，能做出来的在体验上也是大打折扣）
另外一种是拿用户喜欢的但实际上与游戏没什么关联的眼球素材做营销
实际上，大多数行业的营销都有这两个共有的毛病
比如电影行业的大导演陆川做九层妖塔的广告，那个广告就是整部电影的精华，整部电影惨不忍睹
第二十五篇
事实上，创造力是产品切入的支撑点，但游戏体验是一个时间产物和对弈产物（包括对弈系统和对弈玩家），这就需要游戏具备系统性和引导模型
而系统性和引导模型就需要强大的反向拆解能力
在当前提倡可持续运营的游戏环境
创造力是冰山浮在水面上的部分，系统性和引导模型是冰山藏在水面下的部分
I think the most important skill we can develop in gaming is creativity.
A logical and analytical mind is useful, but that typically produces boundaries for creative solutions to occur within.
本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao