作者：谭华杰，万科集团合伙人兼食品事业部(BU)首席合伙人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
一个组织，如果有更强的活力，更高的效率，最大的受益者是老板。但问题在于，一个组织在朝着创新变革的过程中，最大的阻力，在某种程度上恰恰来自于这个老板。当老板热衷于企业内部的“军事化管理”，甚至是习惯于将“权力意志”浓重地添加到组织上，这才是组织发展的最大阻力，因为组织在一味地追求执行力的同时，其实也是在抑制创造力。
先说两本书。一本叫《把信送给加西亚》。若干年前这本书在中国非常火，有很多企业组织员工来读。在中国，企业组织员工吃饭都不多见了，组织员工看书就更少了。但是这本书有很多企业都组织员工看。为什么？据他们说，这本书是弘扬执行力精神的一本书。第一个疑问，“把信送给加西亚”这个故事是关于执行力的故事吗？
第二，什么叫执行力？如果说执行力指的是，只要有一个目标，就一定能把这个目标实现，这样来说，“把信送给加西亚”可能是关于执行力的故事。
但是，如果执行力是指没有任何借口，老板让你做什么你就做什么，凭这种精神好像实现不了“把信送给加西亚”的任务。去一个陌生的国家，找一个没有见过的人，而且没有任何信息，就凭着对老板的赤诚之心就能完成这个任务，我觉得不可能。要完成这个任务，很大程度上需要的是才能。但在中国，很显然，这些老板让员工去读这本书最核心的原因，恐怕还是希望实现“我说什么、你们就去做什么”的效果。我看的第二本书，叫《只有军事化管理才能救企业》。中国很多企业家还有一个爱好，喜欢搞军事化管理。而最喜欢搞军事化管理的企业，往往不是国企，而是一些私企。或者说私人企业当中老板越强势的，越喜欢搞军事化管理。这本书封面列举了五家公司，第三家是万科。我在万科混了十几年，从来不知道万科什么时候搞过军事化管理，但人家反正写上去了。不管是对“执行力”这个词的解读，还是像军事化管理这样的实践，其实在背后都体现出很多中国企业家的一种偏好，或者说是趣味。企业家搞军事化管理，说明他们在很大程度上尝试用一种古代兵法的方法来治理一个企业。兵法里面有八个字他们特别喜欢，叫“令行禁止，如臂使指”。“令行禁止”是说，命令一定要推行下去，不允许做的一定不能做；“如臂使指”是说，一个老板指挥一帮中层干部，中层指挥一大帮员工，丝丝入扣，中间没有任何误差，就像使唤自己的手指头一样。比如，泰勒提出的科学管理，在很大程度上就是要实现古代兵法上的“如臂使指”，把每个人定义到生产流程当中，让每个人事实上成为大生产机器上的一个“零件”，每个“零件”都要服从这台机器的运转逻辑。就像卓别林的经典电影《摩登时代》，每个人就是一个生产零件。这种管理思路在早期很大程度提升了生产的效率。但之后也遭致了怀疑。
1924年，哈佛大学教授梅奥在芝加哥实施了霍桑实验（霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。1924—1932年，美国哈佛大学教授梅奥主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。它发现工人不是只受金钱刺激的 “经济人”， 而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。——百度百科）。实验结果证明，人并不是机器。当尝试把人当成机器、当成零件去管理的时候，结果可能并不理想，不一定能够提高效率。这个观点，美国人在上世纪才得出来，但是中国兵法很早之前就有一个类似的表述：“使智，使勇，使贪，使愚。故智者乐立其功，勇者好行其志，贪者邀驱其利，愚者不计其死。”意思是，你可以用那些聪明的人，你可以用那些勇猛的人，你可以用那些贪婪的人，你可以用那些愚蠢的人。跟那些聪明的人要去谈事业；跟勇猛的人谈价值观、谈英雄主义，因为勇猛的人比较鲁莽果敢；跟贪婪的人谈利益，重赏之下必有勇夫；愚蠢的人，也能用得好，因为愚蠢的人不怕死，可以当炮灰，填在最前面。据说这段话出自一本古书叫《军势》，没有传下来，只是通过其他文献的引用留存下来。但大致可以推断这句话应该诞生在春秋或战国时期。所以，其实在两千多年前，我们就已经得出了跟霍桑实验一样的结论。这些喜欢军事化管理的老板，他们读兵法可能最多就读到《孙子兵法》，以上这段话应该没有读过。如果他们读过，就应该理解他们所想象的军事化管理，其实跟真正的兵法不一定吻合。那他们为什么热爱这样一种管理方式？为什么热爱他们所解释的“把信送给加西亚”的执行力？我觉得这跟管理理论的水平没有关系。中国企业家也读书，也听课；但不管读什么书，听什么课，他最后做起事情来还是根据自己的性格和偏好来做事情。在他们的性格和偏好里，有一个非常重要的共性——“权力意志”。所有的成功人士，能成为老板的人，通常情况下不是平均分布，而是经过筛选的。是通过什么样的东西筛选出来的？决定谁能够度过创业最早阶段的，其实是一种精神力量。这种精神力量可能就是尼采那本书的名字，叫《权力意志》。“权力意志”其实很简单，就是希望去掌控别人，希望他的意志能够让别人所遵循，能够支配别人按照他的意思去做事情。这种意志在马克思那里被称为人格的“异化”，后来在弗洛伊德那里给了一个定义，叫“力比多”。“力比多”到底是什么东西，弗洛伊德和荣格的解释是不一样的。现代生理心理学认为，“力比多”可能是某种激素的组合。不管是激素，还是一种人格特质，在中国商业社会起步的年代，那些最初能够获得成功、成为老板的人，他们身上最重要的潜质，可能都是这个。他们身上有一种非常旺盛的“力比多”或者说“权力意志”。但“成也萧何，败也萧何”，“权力意志”导致他们早期的成功，但在后期也可能会产生负面影响。其实在个人身上，在一个组织内部，除了权力意志以外，还有另外一种意志非常重要，这种意志叫“自由意志”。“权力意志”希望去支配、去控制，而“自由意志”是反支配、反控制的。“自由意志”就是要突破现有的规定性，就是不相信已经形成的所谓的格局，或者规律，或者权威。人类之所以能成为万物灵长，可能是由于这种自由意志的基因特别强大。因为我们总想去突破以往已经存在的东西，所以我们不断的创新；不断创新的结果，就推动了人类的进步。但问题在于，“自由意志”和“权力意志”之间会存在一种冲突的关系。刚才谈到弗洛伊德的“力比多”，那是心理学中的精神分析学派。在早期心理学，行为主义学派是主流。大家都知道“巴普洛夫的狗”，一响铃就流口水。很多企业内部的管理和激励，都是这样的观点，把人像当作机器，就像那只一响铃就流口水的狗，很机械地理解人。“力比多”和“自由意志”，这两种东西到底是好还是坏，我们无法评价。无论是“力比多”还是“自由意志”，都是人类进化过程当中逐渐筛选出来的基因的一部分，都是一种客观的存在，而且都在人类的进步和发展过程中发挥过非常重要的作用，但同时，也存在着非常大的负面影响。比如说，作为一个整体的人类的进步主要靠什么？靠的是自由意志。但是领导这些人不断获取进步和发展的，往往是那些权力意志特别强的人。反过来说，自由意志的另一面，意味着人和人之间的分歧、冲突、争执和秩序崩坏；而权力意志也是争斗、劫掠、奴役的根源。在一个组织内部，大部分老板既希望组织有很强的执行力，他说的所有东西大家没有任何借口，都可以做的很好；另一方面，又希望这个组织有很强的创新力，因为如果组织没有创新力，就会被那些有创新力的对手打败。在老板们的内心深处，这两种东西是矛盾的。但大部分人不一定能意识到这一点，不一定能意识到扼杀这个企业创造力的根源在他自己身上。从这样一个图里可以看到，在权力意志和自由意志的互相作用下面，企业的执行力和创造力是同一个维度的两极。比如，一个组织的权力意志非常强大，成功抑制住了自由意志，这个组织它的执行力比较强，搞军事化管理也很容易成功，但是这种组织没有创造力，因为这种组织所有的创造来源只来源于那一个人，其他人都唯命是从。相反，如果一个组织充满了奇思妙想，创造力非常强，但是这种企业恐怕执行力很差，每个人都干自己的事，最后会变成一盘散沙。如果一个组织内，既有很强的权力意志，也有很强的自由意志，这两种意志会相互撞击，最后组织会被毁掉。如果一个组织权力意志不强，自由意志也不强，这个组织是无所作为的。有一句话用来强调领导的重要性，一头狮子领着一群羊，能打败一头羊领着一群狮子。我们只要看过《动物世界》就知道是胡说八道的。但是，一个组织里，如果老板太“狮子”，最后能领导的真的只能是一群“羊”。刚才谈到人的复杂性，人不是“巴甫洛夫的狗”，也不是传送带上的一个机器。我们看一下马斯洛的需求层次理论，马斯洛所定义的人的各个等级的需求，背后是由什么力量驱动的？最底层的生理需求，不管是食物、水、空气，还是性，其实背后真正驱动的是本能。本能就是不需要通过后天学习，从生命一旦诞生，本能作为一种先天的知识，已经写在你的基因里面。再往上一层，安全和归属需求其中的一部分，其实是是通过负面情绪来驱动的。人类出于安全需求的绝大部分想法，都是因为如果不做这件事情你就会恐惧，就会有不安全感。所以人类因为安全需求而产生的行动，背后是恐惧在驱动。归属需求背后是因为孤独，不管是亲情、友情、爱情，还是对群体的归属感，很大程度上是孤独在驱动。更高一层，比如尊重需求、自我实现的需求，是由正面情绪来驱动的。本能、负面情绪、本能情绪驱动着不同层次需求的产生，驱动着我们去做选择。这句话背后有一个非常恐怖的事实——请问理性在哪里？对，没有理性。这说明，人在本质上是一种本能加情绪的动物，而不是理性的动物。当我们在做选择的时候，在确立目标的时候，我们是被本能和情绪驱动的。我们只有在通往目标的路上，在选择工具和路径的时候，我们才有理性强弱的区别。所以，如果一个组织要真正回答，如何能够让这个组织更有活力、更有力量？一定要回到人的本性。一切管理理论最终一定要归于人性，所有的管理大师首先都是人性大师。基于这种人性分析，企业管理的基本逻辑有两种：一种叫文化主义，一种叫制度主义。区别在于，我到底是用一种情绪的力量还是用一种理性的要约，来驱动人；是用奖赏为主的方法还是惩罚为主的方法，去驱动人。对于制度主义者来说，首先假定所有的人都是懒惰的、贪婪的，都是要干坏事的，用制度去约束行为，再用一种“重赏之下必有勇夫”的方式去驱动他们。而文化主义，首先认为人性当中有高贵的一面。回到对马斯洛金字塔的解读，制度主义更多是用负面情绪去管理人，而文化主义更多的是用正面情绪去管理人。这两种其实并没有本质上的优劣，都是在不同的环境下分别有各自的特点。就像仙人掌和水葫芦这两种植物，把仙人掌放在水面上，把水葫芦放在沙漠里，它们都不能生长。它们在不同的环境里，体现了各自不同的优势。对于文化主义来说，不可能完全没有制度。如果没有制度，组织就没有底线上的安全感。文化没有办法维护一个组织内的规则底线。就像君子国中出现一个小人，就会如入无人之境。但是，如果只有制度而没有文化，单纯靠制度，也面临很大的问题，制度的运营成本是非常高的。而且，不论制度设计得多么严密，在执行中一定会遇到信息不对称的问题，导致制度不可能百分之百地被执行。关于文化主义和制度主义，我讲两个关于厕所的故事。两个世界著名公司，在厕所问题上都有非常好玩的现象。其中一家，对人类上厕所这件事情做了非常科学的研究。比如人一天正常的情况下大便几次、小便几次，大便一次几分钟、小便一次几分钟，加上脱裤子穿裤子共几分钟，男性和女性有什么不同。在此基础上，规定员工每天上几次厕所，每次大便时间不超过多长时间，小便不超过多长时间，超过这个时间要请假。这是科学管理和制度主义的巅峰状态。
另外一家企业，在男厕所提供卫生棉条。世界上有三种性别，男性、女性，还有跨性别者，后者的生理结构跟自己的性别认知不一样。在这家公司里，可能在生理上为女的职员，心理上认为自己是男性，Ta们有上男厕的权利；但Ta们又有生理期，所以在男厕所需要为这种职员提供卫生棉条。这两家都是在各自领域排第一的企业。
一个组织，如果有更强的活力，更高的效率，最大的受益者是老板。但问题在于，一个组织在朝着创新变革的过程中，最大的阻力，在某种程度上恰恰来自于这个老板。因为这些老板以往成功的原因，正是因为他们的权力意志比一般人要更加强悍。但是这种强悍的权力意志，最后会演化为对他人的不尊重，对他人自由意志的遏制，而这种遏制，会成为这个组织转型为一个创新组织时面临的最大阻力。人力资源管理的最高境界，最后就是要把老板“管理”好。如果企业的人力资源管理要在创新时代达到最高水平，对老板来说，最重要的不是管别人，而是把自己管好。老板是企业文化、制度最大的受益者，也是最大的破坏者。
