民营医院管理，最应处理好这两大关系！ / 四六文摘

来源：民营院长俱乐部

作者：吉星

俗话说：“家家有本难念的经”，医院是一个特殊的机构，其职能兼具卫生事业管理和企业管理，念好这本“经”更难。在新的医改政策下，中国民营医院被推向风口浪尖，即将引来一场大变革、大发展。但是要想“涅槃”，必须先突破瓶颈，目前国内很多民营医院面临着运营管理目标不明确；缺少先进的管理方法与工具；医院业务流程不明确等管理难题，这样对后期发展十分不利。

民营医院管理者要处理好的关系有两大类：内部关系和外部关系。对内要保证员工和睦相处，对工作积极上进，对医院有归属感；对外要保证良好的医患关系，处理好小纠纷，不要“一失足成千古恨”。

内部关系：以人为本

见贤思齐:以人为本——瑞安市人民医院

对内关系要做到标本兼治，要吸引更要留住人才，并且保持工作高度积极性，瑞安市人民医院在这方面提供了良好的经验：

▪治标不治本：一些民营医院为了吸引和留住人才大幅度的推行激励制度，只要优秀每月多发奖金，可不久后对奖金额度开始不满起来，又得往上加，等到没法再加时，人才也就走了。用奖金激励的措施，本来财政支持就捉襟见肘，再加上公立医院的奖金激励更具优势，所以这种方式成效甚微。

▪标本兼治：治标只是满足其物质上的需求，而治本则是要加强情感上的交流。瑞安市人民医院探索出一条靠医院文化留人的路子，除了工薪等利益之外，人才更注重发展、完善自我，所以说不可忽视员工的精神需求，像瑞安市人民医院，医院文化就三个字'慈、博、缘’，高尚的医德、专业的技术，加上优质的团队合作以及良好的医患关系，这就是最为核心的文化价值和竞争力。

见微知著：众人拾柴火焰高

“众人拾柴火焰高”的道理人尽皆知，作为一个单位，它的集体性要求每个员工必须在这个大家庭中勠力同心。而正处在夹缝中求生存的民营医院在提升凝聚力之前需要招贤纳士、吸引人才，更要留住来之不易的人才。使员工怀揣归属感、保持积极性成为民营医院管理者处理好内部关系的重要任务。

对民营医院来说人才短缺一直是一块很大的绊脚石。规模较大的公立医院，环境和福利待遇吸引着基层医院骨干医生，大中城市大量吸纳人才，使县级医疗机构更难留住优秀人才。

据资料统计，除一部分素质高的人才在毕业后直接被大中城市公立医院聘用外，还有一部分难以找到合适的岗位，便先考虑到民营医院一边工作，一边考证，然后“跳槽”，原单位吸引力不够留不下人，最后形成民营医院成了“培养皿“、”中转站”的尴尬现象。

充分激发医院职工必须遵循以下五条“黄金法则”☟

Ⅰ

愿景激励

常言道，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。职工对医院的愿景了解得越清楚，对医院的愿景越认同，对医院的向心力就越高，将会更愿意充实自己，以支持医院的发展需要。医院有关愿景目标、使命、经营宗旨等关键信息的透明公开会让职工拥有一种信任感，从而被激励。

Ⅱ

大胆授权

授权≠封官任命。医院管理者在向下属安排工作时，授予他们权力的同时，要帮助下属消除心理障碍，还要让他们觉得自己在“独挑大梁”,肩负一项完整的职责。大胆授权的两个要点是，一方面让所有的人都知道被授权者的职责，这可以通过文件任命、信息公开等方式实现；另一方面，一旦授权之后，就不再干涉，以发挥他们的主观能动性，激励他们的工作热情，满足其对其成就感的需要。

Ⅲ

正面评价

哈佛大学教授康特说过：薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。作为医院各级管理者尽量要发现每位职工的极其微小且值得称道的地方。表扬意味着对他人的肯定和承认，表扬使人愉悦，愉快的心情可以使工作效率提高。同时，又可以使人得到尊重和赞赏。职工的优异表现通常以物质激励为主，以精神激励为辅。

Ⅳ

聆听建议

管理层必须民主决策，这是一个深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智的过程。要管好一家医院或一个科室，仅靠院长、科主任的个人努力是远远不够的。一旦借力医院全体职工，必然可以取得事半而功倍的效果。医院各级管理者应该鼓励下属积极参与管理、集思广益。医院各级管理者不要独断专行，要认真听取下属的汇报，尊重下属不同观点，鼓励下属充分发表意见，发挥他们的管理才能。

Ⅴ

支持发展

医院大多数职工都期待着自己的职业能力能够不断成长。对医院职工职业能力提升最重要的影响因素莫过于医院所提供的发展平台。这个平台主要由以下三部分组成：第一，职工职业成长的每个阶段医院是否都配备有相应的导师；第二，医院对职工的职业成长是否能够及时的认定；第三，医院对职工的职业成长是否能够给予及时的激励。