别总想着拥抱变化，先守好核心
文 / 葛建华，人大商学院组织与人力资源系副教授
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
文章仅代表作者本人观点
市面上充斥着各种“颠覆性的”、“闻所未闻的”新理论，不过是哗众取宠地自娱自乐罢了。组织与管理理论的发展，在上世纪七八十年代就停滞了，我们所要回归的，是组织管理的常识和逻辑。
大家早上好！我是人大商学院组织系的老师葛建华。
我们知道现在是个变化的时代，很多人谈变化，也要拥抱这个变化。但是你们今天来到人大，来到一个大学，我希望大家可以想一想人类历史上生命力最为持久的组织类型是什么样子，一类就是我们经常说的宗教组织，还有一类就是我们的大学，相比较我们的利益组织而言，我们的企业而言，我们的大学，我们的宗教组织从成长上来说，生存上来说，相对来说要持久的相当多。
为什么？我觉得根本就在于这两类组织不是拥抱变化，而是坚守自己的核心。拥抱核心，守护核心，刺激进步，而不是相机而动的短期行为。
在这样一个变化的时代，我们是不是先暂时抛下变化的观点，来看一看要不要回到根本，回到本质，从而再对本质的把握基础上，生发出我们对新问题的知识和解决方案出来。
我谈谈关于组织的几个基本命题，我刚才说了，我是研究组织与管理理论的，我不知道他们下次会不会请我来说，因为从我们这个领域来说，国内外的同行共识是组织与管理理论和思想在上个世纪七八十年代已经停滞不前了。
现在市场上充斥的所谓新理论、颠覆性的理论，从学理上来说是标签式的哗众取宠或者自娱自乐。有的是孤芳自赏，主要的原因就是书读得少，这是我的一些基本看法。
组织与管理理论上世纪七八十年代已经停滞不前了。我只建议你们读三本书，巴纳德的书、西蒙的书、马奇的书，巴纳德的《经理人员的职能》，西蒙的《管理行为》和马奇和西蒙合著的《组织》，这是我推荐给所有商学院的本硕博学生的三本书。如果我们能够在这些基础上有对本质问题把握的话，很多问题将不是问题。
第一个，我想提出来的问题，詹姆斯·马奇接受哈佛商业评论采访的时候谈到了一个区别：我们所说的理论知识和实践知识之间的区别。在他的谈话当中凸显出了根本问题相关的学术知识，它在解决现实问题当中的所谓价值何在？学者们关注的那些形塑管理历史与现实的基本机制，而管理者所积累的经验知识则针对特定时空下的个体经验，这是学术知识和实践知识的差别。
学术知识说到底是很难解决具体情境当中的问题的。如果一个老师做研究的，说能解决你的问题，基本是在说胡话。
但是学术价值或者学术知识在面临一个变化的时代，在面临不断涌现出来的环境当中，当经理人员面临未知与不期而至的问题时，学术知识恰恰变得重要而有用。那是形塑历史和现实的基本机制，当你发现你之前解决具体时空当中具体问题的知识、实践经验变得没有用的时候，这个时候拥抱学术知识，恰恰能够给你提供我们所说的新知。
说到底，学术知识它不提供答案，但却提供给我们认识新问题的思考框架。如果我们能够在这样一个变化的时代当中，对我们所说的基本机制有些了解的话，我相信管理者最终会创立出管理者的管理理论，而不是理论家的管理理论。
我这个话说得有点白了，可能我们要回归的不是根本了，而是要回归到组织管理的常识和逻辑。从我的观察来看，市场上充斥着太多反逻辑、反常识的管理理论和管理知识。我自己基于这些理论的思考以及我结合现在的观察做的一个基本的反思。
我主要从三个基本命题开始说起。
01
命题1：
所谓的组织的逻辑起点何在？
为什么会出现组织？
有的人从分工的角度讲，但不是管理学的基本逻辑。管理学的逻辑或者组织管理理论的基本逻辑是人是有自由意志的，但是人的自由意志是有局限的，受到我们所谓物的、生物的、心理的各种限制，西蒙提出有限理性的思想，从而获得了诺贝尔奖，这是基本。
组织的出现是针对人的有限性开始的，不是从分工效率开始的。一个非常重要的论断，理性的个体一定是组织化，是，而且一定是组织化和制度化的个体，这就是我们组织出现的背景。
管理的对象很明显地可以看出来，它不是针对个体，而是针对组织化和制度化的个体情境，这是管理的逻辑起点、组织的逻辑起点。如果一开始我们就走向效率和分工的话，那就找错了管理的基点了。
第一个命题说完了，第一个反思开始了。我们最近有很多新闻，我们可以看到滴滴的事件发生了，滴滴想了很多办法，激发司机的能动性，甚至通过在打车过程中加入社交属性，来诱发司机的原始欲望。
当然还有，我们也看到碧桂园打鸡血的例子，不止碧桂园，很多公司进行基于个体的超高极限的激励措施，诱发很多原始的欲望已经超越了组织的技术边界和社会边界。
过程当中发生了很多负面的影响，逃脱了控制。最终发现一个事情，也给我们带来反思，人的原始欲望一旦被无限制地激活和激发的话，就像潘多拉的盒子，我们可以看到突破人类伦理底线的事儿就有可能发生。
基因编辑的婴儿已经在中国诞生了，管理从来不是面向个体的。管理主要功能是什么呢？管理是创造这样的决策环境，让个体受限的理性决策；管理需要做的是什么呢？我要创造这样的机制和组织化的决策环境，让你受限的理性决策能最终服从组织理性。
我们的对象不在个体，而在组织化和制度化的机制，怎么样形成这样一个决策环境，让个体有限理性的行为最终是服务于你的组织目标和组织理性的，这是管理的基本功能。如果聚焦于个体的话，不是管理做的事，这是第一个命题。
02
命题2：
什么是组织的根本矛盾？
巴纳德有两个很精彩的阐述。
第一个，个体动机一定是个人化的、内在的和主观的，你信不信服，受不受激励，没有人能替你回答这个问题，只有自己。
第二个，组织目标却很无奈。一定是非个人化的、面向外部的和客观的，个人动机和组织目标之间这种相悖的特性是管理的根本矛盾。
如何让这两股本来相悖的力量合在一起？有人说是管理的无为。管理的无为是什么？管理无为就是组织目标成为个体动机。我不要激励你了，我的组织目标就成为你的动机来源，这个叫无为，世界上哪一类组织最接近？就是我刚才说的那两类组织，宗教组织最明显，组织目标成为你参与者的动机来源，这叫管理的无为。
我特别推崇的一句巴纳德名言：
很多人强调企业家的道德基础，能不能有这样的道德基础、道义基础，这是一个穿越历史时空，有持久生命力组织的一个基本特征。
当然我刚才说了，在现实组织当中做不到这样，现实组织当中做什么呢？做我们诱因的方法，员工给组织做贡献，我给员工提供诱因，这样一个基本逻辑，给你工资，给你薪酬，给你各种关系性回报，这是我们现在通常谈的激励方法。但是管理当中的诱因方法不是经济学思维的诱因交换，而应该是诱因分配的问题。
从经济学角度来说，如果员工的边际贡献被体现为你给他的诱因的话，你会发现组织是没有效率的。唯一的方法是什么呢？就是我们基于刚才的基本命题，个体动机一定是个人化的，一定是内在的，一定是主观的。
给你这点钱，你接不接受，满不满意，高不高兴，幸不幸福，不取决于其他人，只取决于你自己认不认同，接不接受，这是你自己的主观评价。
很有意思的一个话题是什么呢？你发现每个人都是不一样的。有的人喜欢追利，有的人喜欢追名，从组织角度来讲，不一定都是提供物质性诱因，很大一部分是所谓的非物质性和社会性的诱因。从组织角度来说，管理做的是什么？各种诱因的分配，不是交换，简单交换的话，组织是没有效率的。
我听到很多企业里面的人讲激励不知道怎么搞，我说激励是可以无中生有的，教授就是这样。钱给得很少，给你一个教授名称，你发现学校什么成本都没有。很多人还愿意，给我一百万换个教授我也愿意。激励不是经济思维的诱因交换，而是诱因分配问题。涉及到物质性、非物质性、社会性诱因的分配问题。
我提出一个简单的问题，也是巴纳德提出的，组织有天然的扩张和层级化、科层化的倾向，为什么有这样一个等级制的形成？不仅仅是经济效率的考虑，有深层次的心理和社会动因。
70年代的一篇文章，人格与社会学方面的一篇文章，文章说如果在经济下行的时候，人可能更愿意追求权威感和等级层次的组织，而不是我们所谓的扁平化的组织。
层级制、科层化有其内在的心理依据社会动因，不仅仅是结构问题、效率问题，我这里提出一个基本命题，组织层级化不仅仅是结构的效率问题。我听到很多管理者跟我反馈：
为什么？就是转移了，这种心理的需求、社会的需求在正式结构上得不到满足之后，就会转移到非正式关系。
第二个反思来了，要不要无条件鼓吹扁平化或者去层级？如果你能够接受我刚才那套说法的话，我们的答案是明显的。这个论断不是我一个人持有这样的判断，之前斯坦福的一个组织行为学的教授列维特有一本书，为什么层级化并不像我们想象的那样在消退，他的副标题叫永恒的层级管理。
我引用西蒙的论断，分层等级不是人类组织独有的特点。所有复杂的系统，无论是生物有机体，还是化学的和物理的复杂系统，都存在这种结构。分层等级结构不是人类独有的特点，我相信西蒙说的很全面了，西蒙很久以前开始研究人工智能的，他对组织结构的判断，从技术角度来讲，是有很深刻见解的。不仅刚才所说的心理和社会的动因，我提出这个反思，供大家讨论。
03
命题3：
组织的适应悖论
我刚才说的七十年代产生的原创性的组织管理理论，它的基本演进逻辑是什么呢？从我们理性、封闭的系统转向自然、开放系统思维，这是组织管理理论历史演进的一个逻辑。
管理思想本身也是从封闭的系统转向自然开放的系统，前段时间我看微信公众号上关于任正非的文章，12年和实验室交流时候讲的。我跟学生说最深刻的管理实践者是知道理论力量的，任正非基本的原话叫什么？封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。
什么是这个适应悖论呢？基于开放系统思维，我们所谓的管理开放系统，一定面临一个基本问题，所有的开放系统一定面临一个基本问题，什么问题？就是适应与适应能力的悖论，适应就是对当前环境的适应，能不能有效回应现在市场对你的需求，这叫适应。适应能力是什么？是指你对未来变化的应对能力和拥抱能力。
你发现这里面有一个基本悖论，就是你对当前的环境越适应，你对未来的变化越无所适从。这其中的原因，从学术研究角度上有很多，组织惰性、信息筛选问题，现有的组织结构只能让你看到某些问题、接触到某些信息。你的结构僵化，你想调整，你发现缓慢了，既得利益者的影响，不展开说了。
最后一个反思就是我们要不要无保留地“拥抱学习”？如果你接受我刚才说的那个悖论的话，这其中有一个基本的推论就是：学习实际是一种强化效应，是基于人和环境互动当中的一种学习效果，你从环境当中得到积极反应的正向反馈的行为，会被你不断地反复地复制和执行，这是学习的强化效应。带来的效果就是：你的经验和对未来的胜任力两者之间的积极反馈。
这是马奇提出来的，在组织当中常常存在胜任力陷阱，越成功，越容易失败。你越把自己以往的成功经验不断嵌入到当前的组织机器当中，你出现的问题就越无法适应变化的环境对你提出的挑战。学术上说叫你要不要做只用利用式的学习，获得极大的现金回报当前的利用式的学习，还是说要有制度性的方案去应对来自于未来的挑战，做探索式的学习。
有很多实力雄厚的企业现在做的基本是“两个拧在一起”，既要关注当前能给我带来优势和回报的产品，同时投钱做不知道带来什么东西，就是做探索性的。
没有办法，如果能够预测的话，我想我们不会坐在这儿，谁能够预测下一步？所谓的成功都是事后总结的。我们现在做的就是要做探索式的学习和利用式的学习。
第二个和这个相关的，我们的组织结构和环境，我们的组织行动和环境对我们的要求，要不要那么紧密地耦合在一起？还是说只做松散地耦合？要不要那么深刻地去拥抱当前市场对你及时的反馈？还是要做我们所说的系统性地、长期性地、学习性地探索？如果你越紧密地耦合在一起，很自然地推断，变化一旦来临的话，你整个组织机体立刻陷入僵化。
组织和环境之间的关系要不要那么紧密？我们谈要拥抱变化，要不要？组织内部的各个流程、各个结构、各个组织内部的子单位要不要紧密地咬合在一块？我是提出一个所谓的反思。
我谈这三个命题很深刻的，或者很值得大家讨论的一个话题就是：人从个体理性出发的话，很无奈的一件事，一切人类理性的设计，包括我们的组织，必然产生非理性的、非期然后果。这是社会科学的一个基本结论，非期然后果，你的理性系统越精密，带来的非理性的非期的后果越多、越深远。
很不幸，2018年9月份，我说的那三位大师都去世了。9月份的时候，马奇在加州去世了，我把他留给我们的一个疑问也送给大家，是不是我们作为人可以再愚蠢一点？而不是显得那么聪明。
我听说有人都已经开始搞量子领导力了，我们不要变得再愚蠢一点？一群大学微积分都没修过的，开始搞量子领导力，我把马奇留给世间最后的疑问分享给大家，我们要不要那么理性？是不是可以再愚蠢一点？谢谢大家。