从零开始主动开发第四章-方案呈现
第四单元 方案呈现
第1节：建立目标
回顾一下，在采购流程的第三步之后，后面四步分别是形成改进目标、明确要求、明确措施、以及评估方案。
到底什么是方案？
方案的全名，应该是叫“解决方案”（Solution）。
有三个值得注意的要点：
1、有问题才需要解决。
譬如客户并没有质量方面的问题，而你却一直在强调自己在质量方面的优势的话，这并不能构成有效方案。
2、这个问题，客户必须承认。
譬如即使客户有质量问题，但是他并不承认（不管是客观上意识不到这是一个问题，还是基于某种动机在主观上回避这个问题），那么你在质量维度上也不能构成有效方案。
3、方案必须有可测量的改进效果。
譬如客户承认自己在质量层面存在问题，但是你除了“我们的质量好”这句话之外，没有办法提出采用方案之后的可量化的改善效果展示，也没有办法构成有效方案。
因此做方案的第一步，是要先定下一个可量化的目标。
所以接下来，我将从目标本身以及为了大家方便理解，再分别讲解如何建立目标，如何实现目标的方法也就是措施，最后再如何将这些信息内容形成方案。
首先，每个人都需要目标，但是为什么客户需要目标？或者更准确的说，为什么我们要帮客户建立目标？
我们经常会接触到“价值“这个很高大上的词，目标最基本的意义就是帮助我们具体地体现我们本身、方案提供的价值所在。
所以，什么是目标，又或者说怎样算是一个目标呢？
目标意味着我们最终要达到什么样的目的，目标，需要是可以被量化的，即是对客户的目标价值实现有明确的量化标准。
比如我需要A产品，这就称不上目标，充其量只是需求；我需要A产品帮我解决某件事，那也只能称得上是期望。
目标通常表现为，我要实现单品成本下降3%。使用A产品或者说使用A产品来替代某个零部件从而降低成本，正是目标的实现措施。
围绕目标去制定销售策略，对于销售的好处是可以摆脱对产品思维的惯性。
因为产品只是实现这个目标中的某一环实现措施，一旦形成具体的目标，那么我们就可以把视线放到如何实现目标上。
一个有趣的案例，在叉车店，你问销售你卖的是什么，可能销售会觉得你很傻逼，我就是卖叉车呀。
但是如果我们去问客户，你买的是什么，客户会告诉你科学的仓储方式或者更高效的仓储方式。
可以看到买叉车并不是客户的目标，如果不能洞察客户的目标单纯进行产品的售卖，那往往我们就会掉入平行陷阱，对比的往往是产品本身，比的是厂家的实力，而不是销售的能力。
通过目标，我们可以跟客户一起往未来看，而不是把视线停留在如何解决过去的问题上，这样也有助于销售引导客户的认知从而扭转战局。
所以未来的销售更确切来说是一个目标绩效经理。
为什么我们可以转身变成一个绩效经理？
就像我们前面讲过的，客户最喜欢听通常是行业内同行间的故事，作为销售我们有机会拜访很多同一个或几个行业的客户，我们更能看到这个行业的信息，也更能发现客户于客户竞争力的差别和改善的重点。
这些信息正好能帮助我们形成新的目标，为客户带来目标和价值。
以部分化工工厂为例，国家这几年抓环保，客户也许从未接触过环保，都不知道怎么解决。
而这时客户不是只想要买个环保设备，客户形成的目标的是我如何最低成本地可以通过环保审批继续生产。
那么围绕客户的大目标，我们需要帮助客户分解为小目标：
设备单价最低；工期最短；有风险控制手段，避免不过审查或设备出现问题需要停工。
3点加起来才是客户的总成本。
让我们设想一下，我们是A供应商，我们全套方案是100万，我们的对手是B供应商，设备只需要80万。
客户大部分时候都会忘记考虑总成本，觉得只要设备能用就行了，所以大多数时候会选择B，但是这有可能带来什么影响呢？
假设B供应商会有以下问题：
1、过滤效果不足，排污费增加
2、施工周期长，影响生产，每拖一天就会对客户造成X损失
3、维护麻烦，一旦维护需要停工N天。
假如以上3点的总成本超过20万，而A厂家则是整个方案完成是100万，那么B的成本就反而更高了。
这是一方面，另一方面，根据我们列出的分解目标，我们就可以为客户增加价值了，比如列出的分解目标如何优化，以工期为例，原本需要15天，现在A通过优化排产，可以做到12天完成，能为客户带来多少经济利益。
那么这一切呈现既显得有说服性，也具有更大的说服力，所以制定目标本身，就是在增加我们的竞争力，从而帮助我们做出更好看的方案，促成订单交易，甚至是高价交易。
刚才说到，当我们本身或公司深耕在一个行业多年，总会积累许多销售案例，这样的成功经验具有可复制性。
一旦可以复制，那么让销售制定目标的边际成本也就不会过高，也不用停留在送礼给好处上了。
那么我们应该如何去建立目标？我建议大家使用SMART。
所谓SMART，又称目标管理原则，是我们在日常工作中不管是向下管理，向上汇报都应该遵循的原则。
其中：
S=Specific，明确性。“提升企业的利润”，这就是一个不够具体的目标，开源？节流？开源之后干什么？....等等指标都需要明确下来，才能称之为具体的目标。
M=Measurable，可衡量。“接下来我们的重点工作是提升业务部门的销售水平”，这就是一个不可衡量的目标，提升到什么程度算提升？每个人都有自己的观点。所有的目标都必须要尽可能量化，从数量、质量、时间、成本、上司和客户的满意度这五个维度入手。
A=Attainable，可实现。根据积极性=价值*期望，假如工作上的一个目标并不具备可实现性，那所有人都不会有积极性。譬如“小张你明天去广交会走访400家供应商，并拿到他们的目录”这种目标，就是不可实现的。
R=Relevant，相关性。任务和目标一定要和任务接收人的本职工作相关，例如安排一个销售去学习如何转化客户这属于相关，可让对方去学习建站运营营销，就真的属于跑题了。
T=Time-bound，时限性。1天，1个月，3个月，1年还是3年，要有一个明确的时间限制。
根据smart原则是建立目标的方法，但通常来说，我们总会把目标建立成完成某个事情，而不是达到某个目的。
比如我们向客户出售某种产品，以灯饰为例，我们的客户还需要再向终端客户进行销售。
即使我们已经学会了围绕客户制定目标而不单单是卖产品，但大多数时候目标还是会变成：客户从我这买了100个灯，我们的目标是要向终端市场出售100个灯并制定相关战略。
但我们还是要回想，把100个灯卖出去，真的是客户想要的吗？
是，确实是客户想要的，因为卖光了才能实现发挥产品的全部价值。
但这样是否有些本末倒置了？
价值不应该是伴随着产品作为目标的，而是我们应该一开始就要帮助客户制定：卖光100个灯，每个灯实现X%利润，最终实现X%利润，赚多少钱。
这才是客户真正想要的，而在这个目标制定中，产品也就会反过来成为实现价值的载体。
有了方法，我们来看看具体的场景。
以我们公司为例，前段时间我们有一位同事遇到一个做婚礼现场的客户。
首先在我们和客户的沟通过程中，客户提出他的预算，货期，质量要求等要求。
其中最看重的是货期。要求必须在几号前发货。那么这时我们开始来为客户建立目标。
我们首先将客户的内容罗列下来，根据其期望和需求进行需求排序。
并列出哪些是必须实现的目标，比如货期，预算，质量。
以及这些目标如何实现，衡量的标准是什么，比如质量的具体数据要求，合格率等等。
当然，这些需要与工厂沟通确认。
再接着如果我们希望再增加方案的价值，我们就需要继续帮助客户形成目标。
比如做婚礼项目的还会考虑什么，这可以称为额外目标，比如我们可以推荐现场的帷幔、帐篷等室内外婚礼用品的搭配建议，可以是为客户找具备有设计团队的工厂，使款式等能超出客户预期，还可以是签订风险把控协议，通过风险把控维护客户利益。
以设计为例，除了客户提供的款式，还可以出多少款设计给客户参考比较，这样就是可量化。可想而知，当我们帮助客户形成的目标超出客户所期望时，我们可以提高多少竞争力，我们简直就是拿着火枪大炮去跟竞争对手干架。
第2节：实现目标
实现目标，也就是形成对应目标的方法和措施。
目标必须具有可实现性，既要不就是当前可以实现的，要不就是未来在时间限制内可以实现的。
那么如何实现目标就是根据我们既定的目标进行方法的推导了。
一般来说有两种情况：
1、你或同事已经有丰富的经验，在目标形成之后就已明确用什么方法和具体措施来实现目标。
2、你没有经验，不知道如何去实现目标。
我们主要来讨论一下第二点。很多时候销售在面对客户提出的要求时都会有手无足措的表现，更别提主动提供额外目标了。
原因在于，自己不会、不懂、不知道怎么做。
这就是为什么我们前期接触客户时就应该做好的准备。
回顾刚才我们公司关于婚礼项目的案例，在接手这个案例之前，我的同事对于婚礼行业的认知是0。
所以前期她需要通过市场基本信息、通过各个供应商了解的信息进行行业分析解读。
比如客户最重视的货期，在行业内通常是多少天。
如果最rush，能够以什么成本什么速度提供，方法又是什么。
在能够实现客户必须目标的供应商列表中，再与供应商进行沟通，供应商还能够额外提供什么，比如其中一家供应商自己还有设计团队。
有丰富的婚礼用品设计经验。
所以，如何实现目标的方法和措施需要我们去进行越详细越有利的调查和探讨，这是我们的武器库本身。
而采购流程中，方法和措施也是客户需要评估的，同样，对于我们也同样要对其进行评估。
评估的具体方法就是是否实现了目标，以及对应的成本和影响效果如何。
通过市场的了解后，判断方法和措施是否认知中最科学的手段。
最终客户同样也会对方法和措施进行评估，只有方案中的方法让客户感受确实能够帮助他实现目标的他才会认可。
第3节：制作方案
让我们再来回忆一下：
1、有问题才需要解决。
2、这个问题，客户必须承认。
3、方案必须有可测量的改进效果。
所有的方案都一定是买方和卖方一起讨论出来了，当我们明确了目标，也清晰了实现目标的方法，也明确了方法里面的具体措施，方案事实上就已经成型了。
例如：
目标：降低成本7%
方法：通过VA/VE做降成本
措施：更改压缩机的型号。
一份完整的方案书就出来了。
这是针对老客户的，至于新客户：
目标：比竞争对手便宜5%
方法：选择一个价格更低的供应商
措施：选择成本更低的型号。下方请看具体的报价表。
这也是一个方案。
所以各位，大家在日常工作中最经常使用的报价单，事实上并不是方案，它仅仅只是一个信息提供表，只有完成了我们上述所有的一切工作，才算是一个完整的方案。
每个工作日里，我都会把关于国际贸易的深度思考更新在“门徒圆桌”中。