《人力资本管理》专访巴斯夫大中华区人力资源部副总裁严培德（Jens Christian Bechtold）
百年化工王国的坚守与温情
“欢迎来访巴斯夫，在登记进入园区前请您务必先观看一段安全视频。”巴斯夫浦东基地访客登记处的工作人员提醒记者。同样的要求也明明白白地写在了门口的指示牌上，在登记进入前，访客需要观看一段时长为6分钟的中英文循环播放的安全录像，遵守相关的安全规定。按照要求仔细观看完安全视频，接待记者的工作人员紧接着叮嘱：“进入基地后，还请您在行走时不要低头看手机，按黄线划定的人行道通行。”
严谨认真的氛围在对于安全的反复强调中自然产生，这样的初体验不禁让人期待与严培德（Jens Christian Bechtold）先生的会面，期待巴斯夫还会带给我们怎样的体验和惊喜。
走进严培德的办公室，占据了整面墙壁的壁柜上摆满了各种各样的奖牌。在大中华区的市场上，巴斯夫连续第八年获得“中国杰出雇主”称号，连续八年入围“中国典范雇主百强”榜单，2017年巴斯夫大中华区的销售总额创下历史新高，达到了73亿欧元…… 巴斯夫在全球市场上的成功同样体现在了中国市场，严培德笑着说奖牌已经没有地方放了。19世纪20世纪之交，来自德国路德维希港的合成靛蓝染料打开了中国市场，让蓝色这种在自然界稀有昂贵的颜色出现在中国的街头巷尾；100多年后的今天，巴斯夫已经成为中国化工行业最大的外资企业之一，截至2017年底大中华区员工已有8 900多人（具体数字为8,982）。从靛蓝染料开始，直至满墙的奖杯，严培德为我们介绍了荣誉背后，人才战略上的黾勉经营。
“我们需要明白我们作为巴斯夫而存在的原因，”他说道，“而引领我们前进的正是‘创造化学新作用——追求可持续发展的未来’（We create chemistry for a sustainable future）这一愿景。这样的愿景意味着企业要做到经济上的成功、社会责任和环境保护三者的平衡。与化工行业的其他公司相比，巴斯夫很早就开始追求这样的平衡，这也是为什么我们连续多年被列入道琼斯可持续发展指数排行榜。对于巴斯夫员工、客户、供应商和其他利益相关方来说，这也是相当重要的信号。”
建立最佳团队（Best Team）则是在人力资源层面上的指导方针。“没有最优秀的团队巴斯夫就不可能成功，人力资源管理的任务就是组建最好的团队，”他向记者介绍道，“我们从三个层面上具体实现这一点——卓越的员工、卓越的管理人员和卓越的工作场所（Excellent People, Excellent Leaders, Excellent Place to Work）。”
巴斯夫上海浦东基地
卓越的员工（Excellent People）意味着，巴斯夫吸引优秀的人才并为他们提供表现与发展的空间。巴斯夫鼓励员工积极规划自己的职业轨迹、明确发展方向、找寻个人职业规划和公司发展策略的契合点，形成双赢的局面——员工能够在工作中不断学习、获得成长并实现自我价值，公司也能够通过敬业、负责的员工实现持续盈利；同时，巴斯夫在全球有约115 000名员工这一事实也意味着对卓越的管理人员（Excellent Leaders）的重视是必然的。“巴斯夫希望管理人员同时也是领导者，他们应当有能力从三个维度来加强他们对巴斯夫的未来及其领导的团队更为广泛并持久的影响力——有效地将战略、运营及员工这三个维度联系起来：首先要站在公司发展的战略高度、具备前瞻性的眼光，来制定有效计划并带领团队到达新的专业高度，根据市场环境和趋势提升团队的效率和效益，以实现企业的存续；其次领导者还需要有能力保证并维持高效的日常运营，在确保提供的产品、服务能切实达到甚至超过客户期望的同时，关注是否还有改进的空间；最后则是从员工的角度出发，一方面领导者需要上传下达，帮助团队成员理解巴斯夫的战略和愿景，理解团队目标和工作重点，从而使他们能更好地规划自己的工作并取得团队成就；另一方面领导者也是服务者，应当根据员工的长处、兴趣及公司的业务需求帮助他们挖掘自身潜力、鼓励相互交流，从而不断成长和发展，这三点是我们认为一个杰出的领导者需要做到的，”严培德向记者详细地解释，“当然，即便有了卓越的管理人员，但如果整个工作环境不友善，那我们还是会损失人才，这就是为什么巴斯夫同样强调卓越的工作场所（Excellent Place to Work）。这一点既包含了巴斯夫为员工准备的独特的整体待遇，如有竞争力的薪资、全面的福利体系、多样化及高度透明的发展机会和安全、多元包容、协作的工作环境，也包括了我们提倡相互尊重、积极认可的企业文化。”
战略层面的目标需要公司各部门具体的实施方案作为支持，当被问及人力资源部门是如何具体的支持战略的实现时，严培德将一个样子有点像风铃的模型从办公桌上取了过来，模型由三层挂牌构成，三层有着不同内容的挂牌整体保持了平衡。“这个模型在巴斯夫各处办公室都有，帮助我们理解巴斯夫的人力资源管理部门在做什么、要做什么，这也是对于巴斯夫所有人力资源专业人士的要求和期望。总的来说，人力资源管理需要做到三个层面：我们为从人才层面对公司的战略目标负责并确保相关利益方之间的平衡；我们致力于提供卓越的人力资源服务运营；我们设计和实现符合业务需求的个性化解决方案。巴斯夫对于人力资源专业人士抱有很高的期望，同时也更加强调人力资源内部各团队之间及与公司其他各个部门的有效合作。对于人力资源内部各团队，我们突出的是‘One HR’的整体概念。可能不同团队的职能性质对以上三个层面有不同的侧重，但COE，HRBP，SSC都是作为一个整体去了解客户的需求，形成平衡。这个名为‘Promised. Delivered!’的模型，也是人力资源部门整体对员工做出的承诺。”
巴斯夫上海漕泾基地
“不管企业战略是什么，只有重视人的影响才可能实现并获得成功，人力资源部门的责任就是从这一角度去帮助实现公司的战略目标。正在巴斯夫工作的员工，巴斯夫潜在的员工、候选人，巴斯夫以外的人员，我们对他们都负有责任。人力资源专业人士需要有战略性的思维，要把公司层面或商业层面的战略转换成为人力资本管理上的战略，比如如何在中国这样竞争激烈的、有活力的市场上吸引巴斯夫需要的人才。人力资源需要超越一个跟随者、项目管理者、行政管理者的角色，在某种程度上领航业务实现公司战略目标。这就是我们为从人才层面对公司的战略目标负责并确保相关利益方直接的平衡。”
“但我们仍旧需要日常的人力资源流程，每个月都需要有薪资管理结算，同时这个流程必须流畅无错，所以提供卓越的人力资源服务运营一直都非常重要。人力资源部门提供的服务应当具备高效率、高效益的特点，每一项资源都应当被充分利用。”在这一点上，严培德多年的财务管理背景也让他受益良多，“巴斯夫在财务流程方面非常专业，利用自动化确保高质量、低失败率、低成本。对人力资源管理者来说，参考学习财务上的一些方式方法和财务系统，能够帮助提高人力资源流程的效益，这也是我从我的经历中学到的。”
设计和实现符合业务需求的个性化解决方案意味着人力资源管理者首先必须要具备一定的业务专业性，在了解现有业务的同时还应了解最新最前沿的资讯，这样才能为客户和业务针对其痛点提供有效的解决方案。“在巴斯夫，这是人力资源管理者非常重要的一个职能构成。去理解内部客户，了解他们的问题、需求，真正的成为业务伙伴，创造出适合客户的解决方案——特定的人力资源解决方案、人才发展计划、薪酬调整体系等，而不是使用一成不变的策略。比如人力资源专业人士要能通过分析市场动因、竞争者动向及业务团队现状判断实行某项激励项目是否合适。”
人工智能等新技术的不断更新为人力资源管理者提供了有利的技术支持，在巴斯夫也是如此，新型的技术手段成为了帮助达成上述承诺的重要工具。员工劳动力分析（Workforce Analytics）是巴斯夫人力资源4.0全球化战略中的一个例子，通过对数据进行分析来关注人员流动，预判员工离职风险等数字化手段成为巴斯夫关注的重点之一。而通过聊天机器人和候选人进行互动，帮助员工解决日常事务性的问题从而提高人力资源工作效率及提升候选人和员工的体验也是巴斯夫感兴趣的方向。“一个重要的问题是，数字化对我的工作来说意味着什么？意味着我们需要准备好去了解、使用这些工具，提高效率，为更有价值的事情节约时间，从而优化人力资源所提供的服务。这是很好的机会，巴斯夫希望成为这方面的领跑者。”
Global + Local = “Glocal”（全球本土化）
回溯巴斯夫的历史会发现，在成立20年后，这家总部位于德国路德维希港的公司运营领域就已经跨出了德国国界。这样的背景无疑证明了巴斯夫在拓展全球市场上的远见，以及对“如何在全球化和本土化之间取得平衡”这样的问题上具有丰富的经验。“巴斯夫在许多国家和地区都发展了分支机构，运营全球性业务，在正如我之前讲到的，‘创造化学新作用——追求可持续发展的未来’是连接巴斯夫所有员工的口号，在全球每个角落，巴斯夫的员工都要对这个愿景有深刻的理解，并且一同努力，去创造和实现新的解决方案。但地区性的视角仍旧非常重要，因为这关乎更好地迎合当地市场的需求，关乎创造和维持团队感，关乎日常工作、交流的氛围，所以这也意味着要巴斯夫支持发展一个全球性战略、全球性团队的本土化版本，成为一家全球本土化的‘Glocal’的公司。”他如是说。
如何实现全球化（Global）和本土化（Local）的结合，最终达到“Glocal”的层面？严培德从人力资源的角度回答了这个问题。“首先巴斯夫非常希望员工能有在不同国家、地区工作的经历，有许多中国员工在欧洲、北美等地工作，反之亦然。而当他们再返回自己所在的国家工作时，就会带回新的思维、理解方式，并且对巴斯夫内部不同且多元的文化有了更好的了解，这非常有助于形成全球性的文化视角。巴斯夫还非常重视多元性和包容性，帮助促成不同性别、来自不同文化背景、专业背景的员工或团队之间的合作，借此加深员工对于全球化与本土化的理解。此外，巴斯夫也非常重视不同地区人才库的建设，因为我们希望能够从本土培养和发展人才以便更好的适应当地市场，比如在大中华区的人才库中就有280名储备人才，针对大中华区的重要岗位。当然我们也为他们提供‘走得更远’的职业发展机会，希望他们能把大中华区的文化及业务现状带到整个亚太区、甚至是全球。目前我们的亚太区人才库中就有180名储备人才来自大中华区。”
“当然，如果像这样在浦东运营一个基地，方便员工上下班就是非常重要的本土化行为。”严培德笑着说。巴斯夫浦东基地靠近港口，位置相对市区较为偏远，因此公司专门增添了几乎覆盖上海各个区域的班车系统，方便员工上下班。“虽然巴斯夫在其它地点没有这样的班车系统，但本地有这样的需求，我们就要在这里实现，这很重要。”
令他感到骄傲的一点是，巴斯夫内部在想法、创意的学习分享上非常开放，经常有不同地区之间互相学习的例子。“几年前我还在欧洲，当时我所在的团队希望设计出一个欢迎和帮助新同事的项目，我们了解到，巴斯夫在中国已经有一套非常完整的、能够满足我们在欧洲需求的‘红地毯’项目，于是这样的做法就被借鉴到了欧洲。另一方面，在中国遇到的问题也能够从其他地区的做法中得到帮助。巴斯夫在中国发展迅速，新工厂、新设备的增长，化工行业工业4.0的浪潮都意味着我们对于化工操作员有更多的需求和更高的要求。在德国，巴斯夫有一套发展多年非常完整的化工操作员职业培训教育体系，所以我们就在中国借鉴了这样的做法，还和多个职业技术学校及高等职业院校签署了战略合作框架协议，开展合作课程，提供实习机会。有效帮助公司储备了相关人才梯队，也提高了化工操作员的专业知识及业务水平，更是与学校一同培养了同学们的‘匠人精神’及对投身化工行业的热情，也为化工行业转型提前做好了充分准备。”
全球化不意味着全球各地程式化的保持一致，本地化也这不意味着割裂。在共同使命和愿景的引领下充分沟通交流，这是一个“Glocal”的巴斯夫。
帮助员工成为想成为的自己
“巴斯夫有培养领导者的项目，比如‘New Leaders Program’，但从一开始，最重要的就是要找到对帮助别人成功、领导团队达成目标并对领导力感兴趣的人才。”当被问到如何培养领导者时，出乎意料的，严培德没有先讲述巴斯夫有多么完善的人才培养发展体系，而是告诉我们，巴斯夫尊重员工的意愿和兴趣，帮助他们成为他们想成为的自己。
“领导者很重要，但巴斯夫不仅仅只需要领导者，我们也需要专家，需要致力于钻研成为专业人士的人才；也需要愿意承担责任、愿意在团队支持下冒险尝试新理念，掌控日常事务的人才。这不是组织能教会的事情，你要能够识别并帮助具备不同技能的人才，而且越早开始越好，因为这样才能给他们更多探索、成长的机会。”严培德向记者介绍说。
巴斯夫有一个对于所有员工开放的“Employee Development”的员工发展项目，帮助指导员工个人发展和职业规划，其内容既包含由问卷调查、指导原则支持的员工个人的反思，也包含员工的上级领导者的反馈，至少一年一次的回顾当前员工的工作、兴趣、长处、发展需求，以及领导者如何能支持员工发展、向着目标更进一步。发展目标可以是很具体的职位定位，也可以是一个方向。领导者会帮助衡量、培训，同时和员工沟通他的成长情况，形成一个更加切实具体的发展计划。对于那些想成为领导者的员工在某种程度上也一样的，人力资源部门会利用专门的人才测评工具，帮助支持评估人才的潜力，和该员工的领导者一同设定具体的阶段性发展目标，提供学习和成长的机会，并作出反馈。
在中国这一重要且发展迅速的化工市场上，严培德表示巴斯夫需要更加关注中国市场的领导力管道，培养中国的领导人才，以便支持巴斯夫在中国的高速发展。“在中国，巴斯夫现在正处于转折点上。我们希望追求可持续发展的未来，很显然，中国是‘未来’中非常重要的一部分。同时，年轻一代不再认为按照年龄大小和进入公司时间长短来分配机会是合理的了，我们意识到，我们需要比过去更快速的发展领导力方面的人才，这也促成了巴斯夫在培养领导者上雄心勃勃的目标。”严培德表示，针对高潜能、有热情的大学毕业生的巴斯夫“成长”毕业生计划®（BASF “Grow” Graduate Program®），旨在通过定制化的轮岗计划、系统性的学习机会和高度专业的指导为年轻人才提供具有挑战性并激动人心的职业起点，加速职业成长之路。为毕业生未来的成功奠定扎实的知识基础和培养大局观的思维模式，从而为将来担任企业重要岗位做好准备，以支持巴斯夫的业务发展。“考虑到中国人才市场的现状以及年轻人的思想转变，我们将此计划改革为管培生项目——优化了选拔流程，使其能更系统、更科学地甄别具备高领导力潜能的人才。同时亦计划提供更多机会给到培训生去独立赢领项目，在极具挑战的工作中不断学习与成长。这些都为了能使他们更快地独当一面、胜任领导岗位，”严培德说道，“当然，在有职位空缺需要做出决定时，我们愿意适当地承担一些风险，同时也是给予年轻人更多的信任与支持，而不是等到百分之百的确信，通过支持员工并给出指导、教练、反馈等帮助他们胜任该职位。”
在被问及如何满足企业对于领导人才的需求时，严培德的第一反应是告诉记者，要找到对帮助别人成功、帮助领导团队达成目标并对领导力感兴趣的人才，要有识别人才的能力。满足企业发展需求的同时，充分尊重员工个人的兴趣、意愿，实现个人价值，这正是企业和个人的双赢。
化工巨头的企业公民形象
谈及巴斯夫所承担的社会责任，严培德的回答非常自信，令人印象深刻：“首先，巴斯夫在这里提供的工作机会就是一种社会贡献。我们提供有质量的、稳定的工作，我们促进了化工行业科学技术发展和产品质量的发展，这首先就是企业社会角色中很重要的一部分。其次，作为一家化工公司，巴斯夫希望与我们的邻居关系亲密，保证周围环境的知情权。化工企业可能会给邻居带来困惑，他们可能会想知道巴斯夫的工厂里究竟在生产什么，我们希望确保邻居、利益相关方信任我们，同时能够和我们沟通交流。这就是为什么巴斯夫乐于建设社区咨询委员会（Community Advisory Panel），在浦东这里的社区咨询委员会有19名成员，我们经常见面，向成员分享消息，还会邀请他们来参观巴斯夫的工厂，对疑问保持开放的态度。”
此外巴斯夫还开展了多种形式的社会公益活动，例如 “巴斯夫小小化学家”活动。针对6到12周岁小朋友，巴斯夫设计了安全、有趣的免费互动化学实验，帮助激发小朋友对于自然科学的兴趣，推广化学教育。巴斯夫还鼓励员工参加“爱心老师”（ Goodwill Teacher Program）项目，给一些需要帮助的家庭中的孩子提供学习辅导，公司还会提供额外的休假作为回报。
多种形式的社会活动很好的填充了巴斯夫企业公民的形象，但严培德的回答提醒我们，一个企业只有立足自身所在行业，做好产品、服务，提供高质量的工作机会，才能为企业公民的形象打好坚实的基础。
访谈结束时，严培德微笑着说：“希望你们已经知道了想知道的。”这样的一句话中包含了无限的开放和友善，背后也是他对于巴斯夫的骄傲与自信。说到德国人、德国企业，可能首先浮现在人们脑海的会是严谨、认真这样的词语。的确，从一开始进入园区时感受到的严肃合规的氛围，到完整细致的战略体系介绍，处处都体现着一丝不苟的认真。但严培德同时也展示了，巴斯夫是如何的包容、开放，重视人的价值，具有温度。两者的结合让我们似乎理解了他的骄傲和自信，也不禁期待，未来的巴斯夫还会带来怎样的惊喜。
严培德先生（Mr. Jens Christian Bechtold）简介
严培德先生现任巴斯夫大中华区人力资源部副总裁，严培德先生于1999年加入巴斯夫，2016年起任巴斯夫（中国）有限公司大中华区人力资源部副总裁，曾就职于柏林、施瓦茨海德、新加坡等地，曾任巴斯夫欧洲服务公司人力资源总监、巴斯夫欧洲服务公司主数据总监等职，在财务、会计、财务管理、资金及人力资源等多个职能部门中担任过多个职位。严培德先生就读于德国明斯特大学，并获得商务管理硕士学位。
关于巴斯夫
在巴斯夫，我们创造化学新作用——追求可持续发展的未来。我们将经济上的成功、社会责任和环境保护相结合。巴斯夫在全球拥有超过115 000名员工，为几乎所有国家、所有行业客户的成功作出贡献。我们的产品分属四大业务领域：化学品、特性产品、功能性材料与解决方案、农业解决方案。2017年巴斯夫全球销售额超过600亿欧元。巴斯夫的股票在法兰克福（BAS）、伦敦（BFA）和苏黎世（BAS）证券交易所上市。
关于巴斯夫大中华区
巴斯夫与大中华市场的渊源可以追溯到1885年，从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴。作为中国化工领域重要的外商投资企业，巴斯夫主要的投资项目位于上海、南京和重庆，其中上海创新园更是全球和亚太地区的研发枢纽中心。2017年，巴斯夫向大中华区客户的销售额达到73亿欧元，截至年底员工人数为8 982名。