管理者要身先士卒，但不能……一骑绝尘

编者按

至军老师在给企业的新晋管理者培训时，开篇就会谈到管理者转型的4个关键，其中工作重心的转变就是其一 —— 从关注个人努力实现成果，到关注团队成员敬业与否。

对管理课程内容感兴趣的同学，可以在文末查看课程纲要。

身先士卒很重要。

主管游手好闲、下属敬业投入，童话都不敢这么写。

《华为人力资源管理纲要2.0》当中，谈到企业文化落地的关键措施时，第一条就是领导者的以身作则、身先士卒。

《卓有成效的管理者》中，德鲁克聚焦的主题就是自我管理。习惯于“管理就是带团队”的朋友刚开始读这本书的时候，可能会有些失望，因为通篇都没有谈如何管理下属。而且在1985年添加的“自序”中，德鲁克还特意强调：

关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的 ，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。

管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。

实际上，让自身成效不高但管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。

管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。

《卓有成效的管理者》 德鲁克

熟悉德鲁克著作的朋友可能会发现，关于如何管理下属，从一开始就不是他关注的重点。背后的原因挺有意思，但需另文详说。在撰写《卓有成效的管理者》时，德鲁克把自己最重视的价值观，藏在了务实的建议里。比如这个自我管理，在德鲁克看来不是技巧，而是管理者“正直品行”的体现。

优秀的领导者，一定从自我管理开始。主管游手好闲、下属敬业投入，童话都不敢这么写。

但是，仅仅身先士卒，是不够的。

管理好自己是核心，也是基础，但不是全部。先举个（年龄大一些的朋友）比较熟悉的例子：菲尔·杰克逊和迈克尔·乔丹。在杰克逊的调教下，乔丹带领公牛队拿下了两个三连冠。至今，乔丹可能依然是篮球迷心目中最伟大的球员。

杰克逊从助理教练升任主教练后，曾经跟乔丹有过一次谈话。彼时乔丹已经是NBA的得分王，场均得分35分以上。但是公牛队的胜率很一般。

在沟通伊始，乔丹非常的不耐烦，认为杰克逊应该“跟那些笨蛋多谈谈”。他对自己的队友非常不满，抱怨说自己每天1000个三分球的练习风雨无阻，每一场比赛都全力以赴。如果队友们都像自己这样卖力训练，比赛中全力以赴，球队的成绩绝不会是今天这个样子。

杰克逊跟乔丹说了一段特别重要的话。

他说：迈克尔你要认识到，你不仅是球队的得分王，你还是球队的领袖。仅仅自己每天坚持训练、做到更好，是不够的。如果希望球队能够冲进季后赛、冲击总冠军，你必须要承担起球队领袖的角色：要花更多的时候激励、带动、训练队友。只有这样，才能带出一支冠军球队。

乔丹刚开始很抵触，但后来很快接受了杰克逊的建议。师徒二人联合起来，打造了至今依然被人津津乐道的公牛王朝。

领导者最大的挑战，是激发、释放团队的力量。

情商概念的提出者丹尼尔·戈尔曼曾经做过一项研究，提炼了领导者在工作中最常见的六种管理风格。其中有一种管理风格很常见，但研究发现对于塑造团队的力量几乎没有任何帮助。

这种风格就是领跑型风格。

领跑型管理者的主要行为特征有这些：自律、自我要求很高；会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则；重视工作的质量和速度，同时希望/要求周围其他同事也像一样；对达不到自己要求的工作表现没有耐心；等等。

在自己勤勉工作的同时，领跑型的管理者心里常常会想：我作为你们的老大都这么没日没夜的干，你们好歹也会跟上来吧。

他如果回头一看，会发现自己是一骑绝尘。

领跑型风格并非一无是处，其优势正如开篇所说：以身作则能给员工一个好的工作示范，对于激发员工的工作热情也必不可少。

在极少数情况下，领跑型风格可以发挥效果：当员工的激励水平很高、胜任并了解工作，从而不需要上级的指导和协调时；管理从事独立性工作的人员（如研发人员、咨询顾问）和自身担负独立性任务的人员（如科学家或律师）的时候。

但领跑型管理者的劣势也很明显：会毁坏组织气氛，面对高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫；自己可能了解工作的指导原则，但是从不清楚地说出来，希望下属自己领会；让下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作；等等。

当管理者不能够靠自己一人完成工作时，当员工需要指导、培养以及协调时，领跑型风格就会完全失效。这时候作为下属很无奈，作为上司会很辛苦。

要身先士卒。但不要成为独行侠。