部门与部门之间协作性差，怎么办？
以下文字根据视频内容进行编写：
学员：老师好，大家好。我们是新疆新春天内衣的，是专门做内衣批发代理。在这个板块，我们也是把整个企业分成各个部门来进行经营的。但由于在工作中，因为每一个部门做的品牌不同，各个部门服务的存在相同的客户。
可是由于部门跟部门之间的协作性没有体现出来，大家各为其职，只管做好自己部门的工作，没有把同一个客户进行部门跟部门之间协作，更好地为客户服务。
我觉得这个工作比较矛盾，所以提出来请田老师给予指导。
田和喜老师：好，谢谢你。
这个问题实际上不是他们独有的，在座的各位都有。那你们认为第一个原因产生产生在哪里？答案都在你们身上。我简单的总结以下几点。
第一，当一个人没有使命感的时候，肯定就不会协作。
企业经营的第一个问题，就是你企业的愿景和使命能不能驱动你的团队，这是第一个问题。
不协作，是因为员工心里没有使命感、没有愿景、价值观不同导致的。
第二，是你的KPI考核导致的。
KPI在某种程度上会对企业造成危害。华为曾经也因为这个事情伤破脑筋。华为在塞尔维亚丢了一个订单，于是业务人员、技术解决方案和交付人员三个人特意开会找原因，但最后发现，根本找不着原因。大家能理解为什么吗？
l第一，有KPI的考核；
l第二，谁都想拿高工资；
l第三，谁都不承认这是我的错。
这就是中国的太极思维。你越是想把它搞清楚，越搞不清楚，这是规律。因为企业的经营是系统性的，不是某一个点上。所以最后华为为了这个检讨会，任正非进行了沉思。
为什么会出现如此现象？
当你越想把责任分清楚，最后一板子拍他身上，于是中国人都很聪明，就尽量让开。可是，同志们记住一点，既然是一家人，老公跟老婆两人过日子，你说：是你没赚到钱，我赚了那么多，不给你用。结果会怎么样？分家。离婚。还有什么好谈的。
这是智慧。我们要善于用中国人的智慧——灰度管理。中国有句俗话叫水至清则无鱼，水至清则无鱼不是让你们去贪污，不是这个意思。这就是所谓的灰度。
任何事物都没有绝对，所以当你把它绝对化，部门之间的协作开始出现问题了，一旦出了问题，谁都跑，没有谁说我来顶这个罪。
这是人性。所以我们讲阿米巴的经营就是人心的经营，你要懂得人性去做管理，所以这是第二个问题，KPI导致的不协作。
KPI导致的不协作那该怎么办呢？
我们的解决方案非常简单。
第一，要加强理念和价值观的教育。理念和价值观的教育永远是驱动一个企业最高的经营手段。
每天都要讲，像阿里巴巴，马云这些十八罗汉，创业阶段每个人拿着500块钱的工资。那是用价值观和使命去驱动整个企业经营的。华为也这么成功的。这是第一招，天天讲、月月讲、日日讲。
第二，一定要建立一个先算大账，再算小账的考核机制。把经营会计全导进去了，最怕的是天天算小账，不算大帐。所以你要建立一个先算大账，再小账的机制。
打个比方，有一个超市，有卖菜、卖衣服和卖家电的。这三个部门都有定位。卖白菜的一定是要亏损的，亏得越多越好。为什么？这跟你的定位有关，因为它是引流，带来人流。这就意味着卖白菜亏得越多，卖衣服和卖家电的就赚得越多，对卖白菜的评价就越高。
这才叫先算大帐，再算小账。你要这样制定出这样的考核机制，因为它能产生联动。
第三，要打造成流程型组织，要变成流程型组织。用流程来击穿你的部门墙，形成三人小组制的工作方式。用流程击穿你的部门墙，然后组建小团队的工作模式。什么叫小团队的工作模式？
我要服务好一个客户，有三个人同时为他服务——有解决方案的、有业务的、有互的。这三个人是同时工作的，客户的信息是共享的，这样就把三个部门同时组建起来了，产生联动。
这个就叫做流程型组织。流程型组织的背后，就是要把部门墙打穿。在这个过程当中，三人小组的工作模式是并行的，而不是串行的，所以对客户需求的响应速度就变得很快。这三个人只是三个部门的代表，能不能理解？
比如我们在立邦，研发部门对前线汽车业务版块的支持不足，我们在刚开始汽车业务板块研发不得力。
那我们怎么办呢?
研发的前线支持很少,所以迟迟的产品进不去,跟汽车公司怎么办?我们就走进三级小华为。然后我们在做供应链的时候，业务销售部门和供应链的时候，我们就把技术部门纳入其中。最后通过三人小组技术的反映出问题在哪里，然后技术部门就迅速去支持它解决。
因为这个时候已经非常清晰到底是谁的责任。你拿到这块业务的上面都没讲清楚，我们过去是我们业务人员拿的奖金，跟研发部门有没有关系。这种机制一个是制度奖励的制度。
第四，今天把你的人力资源系统要改变，以角色来研究它的价值，而不是岗位，这也是人力资源机制的改革。
什么叫角色呢？
我们有时候也这种现象：一个新的业务人员跟一个老业务员他们的提成往往是不相同的，只是基础工资一样。你们认为这种制度是合理还是不合理？
我告诉你们这种人力资源的制度已经存在了30年，其实是不合理的。一个新的业务员从本质上来讲，要拿我一个比较难的订单，是因为有上级或者其他的同事的帮助。实际上他还不够这个能力，但是你给了他同样的提成，就不公平了。
如果把你的销售分成若干段，如果我们销售过程分为三段，第一个是信息，把客户信息拿来，第二商机，第三是谈判。这三段一般新业务员往往只是在这个地方是不做的，后面他能做吗？不能做！那有些人可以在这做的好，他这里不能做，往往老业务员全都能做，能不能理解？
这是A，这是B，这是C，也就是说如果10%的提成，就分3段，对于一个新的业务员实际上只能是百分A。所以在第二个级别的业务员是百分之B，在最高级业务员是A＋B＋C，我们把Abc称之为角色，并非岗位，听懂了没有？
你把道理明白了，凡事都会想通，所以你要把事情打通。从人力资源的角度来进行改革，你才能让真正的有能力的人来帮助没有能力的人让他获得报酬，结果相互的帮助就来了。这个时候部门墙就击穿了，能不能理解？你的能力所得跟你的报酬是真正匹配的。
所以在第四天上午，这叫实力主义。不是简单的能力，也不是简单的结果。实力主义，所以这是第四章，也让他们能够相互的协作。所以要改变你的机制，要改变你流程，要改变你的考核方法同时要从理念上来教育。最终怎么才能让你的部门直接协调性更强。
第五，叫市场交易，市场交易就是阿米巴的内部交易。
阿米巴的内部交易可以让各个部门之间很容易协助，因为它是市场化的行为并非指令。如果你不协作，别人协作了，对不起你就拿不到这份工资，听懂了没有。
因为是行政的指令必须你做，所以他做不好，也得给他做。这是现在的现状各位能理解吗？现在是指令性的，不是内部的市场行为，所以必须我做，即使我做不好，这个事情还给我做。因为我是垄断行为，听懂了吗，一旦市场化资源了有abc与PK，PK了部门的协作自然就来了。所以你要各个部门之间的协作最后唯一的方法就是内部市场化。