还是用KPI、OKR做绩效？老板一定要了解KSF这4大价值！值得借鉴

上一篇文章写了在疫情之下或者在经济下行的环境中，中小微企业为什么要做薪酬变革。

这篇文章讲讲KSF，第一，KSF它的中心思维叫减员不减薪，加薪不加费。

在疫情之下，很多企业为了自保自救，可能会短期地做一些减薪的行为，我也能表示理解，经常有学员问我，不减薪对我们的成本负担太重，我说如果你想减薪不是不可以，我相信很多员工也能理解。

这种环境之下，我们可以跟员工沟通，我们前段时间也看过新闻，说首次员工减薪申请，一下子爆红网络，那老板说我们企业再难，也不能让员工来，把那个申请撕掉，你们放心跟着我干，我绝对不会让你们吃亏。在好的时候。我不会让你。

第二，员工的薪酬，以加薪大幅的面向经营成果。

KSF把员工要的薪酬和老板要的绩效充分地融合之后，企业和员工就是利益共同体到命运共同体，当企业不好的时候，员工他会自动自发地去担当，在机制里面担当，而不是通过外力，我就减你的薪酬，所以我们要从机制的角度来彻底地解决问题，不需要老板反复的做思想工作，而员工内心又很纠结，因为他觉得老板赚到钱的时候，我也没赚到钱。

现在老板赚不到钱的时候又要扣我的钱，纠结的一种情绪在蔓延。

第三KSF注重经营的整体，有一个学员前不久问我一个问题，他提到疫情之下，我可能有好几个月收入肯定是低于去年的。

其实在KSF的设计的概念当中，从开始追求的不是目标，追求的是是平衡点，什么叫平衡点？比如去年我平均每个月做五百万，过去十二个月的均值，平均一个月做五百万，KSF用五百万来作为他的平衡点激励点，他跟KPI不一样。

KPI去年平均每个做五百万，今年每个月可能是六百万、七百万，KPI是根据他的这个淡季旺季，去年同比对做一个目标的管理。

KSF不做这个导向，它是一个平均值，我去年平均每个月五百万，我的平均值就是五百万，，旺季的时候在上面，淡季的时候在下面。

比如疫情影响之下，我们跟去年做比对，估计很难了，这个时候假设我们还是做KSF 那么有可能很多企业会面临一个问题，我们会调整一些东西，例如调整指标，我们过去只考核了收入，毛利成本费用、人效客户等一些维度。

现在有可能会增加一个毛利润，就是我们虽然销售下降了，但是我们的毛利率能不能够有所维持，甚至会上升，或者稍微高一点点，就是越困难的时候，我们能不能把一些损耗和浪费，还有一些不该开支的成本控制的更小。

这个就是用经济手段来解决这个问题，所有的管理层，所有的核心都来帮助企业解决这个问题，不是说靠老板、靠财务，靠一两个核心层来下行政命令，这里要砍费用，那里要砍成本，而且让大家一起来关注。

所以我们在设计的时候有可能会把销售额在前面几个月会调低，略微调低一些，不会说调到最低，而其他的一些指标要保持平衡或增加一些，在疫情之下我们想要达到一些结果指标调整一下。

KSF是强调一个动态平衡，比如收入、毛利、利润成本、费用、人效、客户品质人才等等，

就是几个维度，比如说你把人才能不能做好，你能不能把品质做得更好，你能不能把费用控制的更到位。

如果你说收入又降了，成本又更高了，费用又比过去更高了，然后品质更差了，人才又流失严重，什么都没做好，那就有问题了。

那肯定是不行的，所以它是整体的一个动态的平衡，我们讲KSF在疫情之下仍然要保持企业的一种创造力，虽然我们很多企业收入大幅下降了，假设我们对企业在这未来的两三个月当中，我们如何来定位，如何来提出更高的要求？

第四，价值贡献就是着眼于向内经营。

刚才我说老板们要学会向内经营，因为内部其实是挖掘潜力，挖掘创造力最好的空间，向内盈利，企业才是真正的盈利。

向外盈利，很大程度上我们都是看机会，看资源，一旦市场外面不好，我们就完了，所以我们很多中小微的老板太过于把我们的经营，置身于市场上面。

说白了就是有点运气化，市场好的时候就多赚钱，市场不好我就亏掉，然后竞争很激烈的时候，我就赚不到钱，客户对我们有很高要求的时候，企业就倒闭或者经营不下去。

今天我们不能把所有的希望只集中在外部，把所有的经营都聚焦在资源和运气上，我们讲越努力越幸运，努力靠什么？

靠我们向内经营，我们企业内部的经营太差了，每个人不够努力的时候，我们哪里有运气？

所以今天很多老板着眼点就是老板自己的努力，自己的勤奋，自己的精明，加上抓住外面市场的机会。

获得市场的景气，能够把企业经营好，一旦这些东西消失了以后，我们的企业就过不下去，生命力急剧下降，这是讲KSF的价值贡献。