事后诸葛亮为什么不靠谱？
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我们在做决策的时候会出现什么问题？
滥用因果关系。高估自身经验的精准性、对信息的掌控能力...对自身的过度自信，对群体归属感的需求等一系列心理效应导致决策大概率失误。
如何尽可能克服决策失误？作者卡尼曼在《思考，快与慢》中给出了答案。
以下是《思考，快与慢》的第一部分分享：
思考的质量，让你比别人优秀十倍
试想自己正在看一场足球赛，比赛前双方输赢记录相同。
现在比赛结束了，其中一方击败了另一方。
此时你会觉得赢得比赛的球队比输掉比赛的球队更加强大。
这种判断是正确的吗？如果不对，为什么会存在这种认知局限？
一、偏见如何产生：“知道”的错觉
假设有一个低风险的外科手术，手术期间发生了一件始料未及的事故，病人因此死亡。
事后，陪审团更倾向于相信手术本来就存在风险，而且主刀医生应该比其他人更清楚这一点。
即使在制定决策时其想法是合理的，这一结果偏见也会使人们几乎不可能对他的决策作出正确评估。
巴鲁克·费斯科霍夫（霍华德·海因茨大学教授）率先揭示了“后见之明”现象，当时他还在耶路撒冷读书。
后见之明的偏见对决策者的评估行为有着恶劣影响：
它导致观察者不是根据判断过程的合理性来评估一个判断的好坏，而是以结果的好坏作为判断标准。
后见之明对那些决策制定者而言尤其无情。
他们的工作就像是为他人做代理人，这些人包括医生、金融顾问、教练、执行总裁、外交家以及政治家等。
好的决策如果产生了坏的结果，我们就会责备那些决策制定者。
而对那些只是在事后才能明确看出是正确的决策而言，其制定者也不会因此得到什么赞扬。
这便是典型的“结果偏见”。
认为人类“对过去了然于心”这一错觉会带来更深层次的错觉，以为人类可以预知并控制未来。
这些错觉会让人感到安适，这些错觉还会减轻自己将要体验的焦虑。
我们都需要一颗定心丸，想知道我们的行动会有恰当的结果，想知道智慧和勇气一定会带来成功。
明明是同一个人和同样的行为，在事情进展顺利时就是讲究方法。
而事情进展不顺利时就成了死板，光环效应的影响的确太大了，因此你也许会发现自己对前述想法十分抵触。
光环效应：属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。
由于光环效应，我们将因果关系抛到脑后。我们很容易相信公司的失败是因为其执行总裁僵化死板，而真实情况是因为这家公司正每况愈下。
错觉就是这样产生的：
一本书，通过提供人类大脑所需的故事（比如关于企业成败的原因，但是忽略了运气的决定性力量和回归的不可避免性），与读者形成共鸣。
这些故事引起并维持了错觉，同时给读者上了一些没有什么持久价值的课，但这些读者却偏偏愿意相信这些内容。
人类大脑的常规局限使它没有足够的能力重构过去的知识结构或信念。
一旦接受了一种新的世界观（或对世界某一方面的看法发生了变化），你就会立即丧失很大一部分回忆能力，无法回想起自己观点改变之前的那些想法了。
你无法重构过去的想法，这种情况会不可避免地导致你低估自己受往事影响的程度。
二、环境有规律可循，直觉才可以相信
遵从“眼见即为事实”原则的大脑，可通过忽略自己所不知道的事而变得过于自信。
因此，许多人容易对没有事实根据的直觉怀有高度的自信也就不足为奇了。
我和克莱因（美国著名认知心理学家）最终就一个重要的原则达成了共识：
人们对直觉的自信心不能作为他们判断的有效性的可靠指标。
换句话说，当有人告诉你你应该相信他们的判断时，不要相信他们，也不要相信自己。
如果主观自信不可信的话，我们该怎样评估直觉判断的有效性呢？
回答这个需考虑到技能习得的两个基本条件：
① 一个可预测的、有足够规律可循的环境；
② 一次通过长期训练学习这些规律的机会。
当满足以上两个条件时，就可以培养出直觉来了。
象棋这个活动就需要在极具规律的环境下进行，桥牌和扑克也提供了有力的、能支撑技能的统计学规律。
医生、护士、运动员以及消防员面对的都是复杂但却基本有序的情境。
相反，作长期预测的股票投资者以及政治学者是在有效性为零的环境中进行的。
他们的失败反映了他们尝试预测的事物基本是不可预见的。
在这样一个不可预知的世界里，人们出现预测错误也是无可厚非的。
但是，若专业人士认为自己可以成功预测不可能的任务，我们就可以对其进行指摘。
在一个不可预知的环境下声称自己有正确的直觉至少也会被称做自我妄想，有时则更难听。
如果缺乏有效的线索，直觉的“准确性”不是因为巧合就是在撒谎。
如果这个结论让你惊讶，那说明你仍然相信直觉是不可思议的。
请记住这条规则：
在环境缺乏牢靠的规律时，不要相信直觉。
三、竞争忽视：为何大片会扎堆上映
规划谬误只是普遍存在的乐观偏见的一种表现形式。
我们中的大多数人都认为世界是美好的，但世界却没有想象般美好；
我们觉得自己的贡献很大，但事实上并没有那么大；
我们认为自己设定的目标很容易实现，但其实实现的可能性也没有那么大。
我们还容易夸大自己预测未来的能力，进而导致乐观的过度自信，这可能会影响到决策。
在解读过去和预测未来时，我们强调了技能的因果角色，却忽视了运气的影响。
因此，我们产生了“控制错觉”。
我们只重视自己已知的，却忽视自己未知的，因此我们对自己的信念过度自信。
科林·卡莫若和丹·洛瓦洛创造了“竞争忽略”这个概念，并用迪士尼制片厂董事长的一段话阐述了这一概念。
当有人问为什么有这么多高投资的大制作会同期上映时（例如《世纪大毁灭》和《独立日》），他回答道：
一切都是因为自负。
如果只关心自己的生意，你就会想：“我有一个优秀的编辑部，还有个很棒的市场部，我们会做好电影的。”
你还认为其他人肯定都不会这样想。
但是在一年中的某个周末，你可能就会发现竟然有5部电影同时公映，那么来看你那部电影的人肯定就不会很多。
这个坦率的回答提到了自负，但这种自负不是指傲慢或比其他制片厂更有优越感。
人们只是在决策时没有将竞争因素考虑在内，因为困难的问题再次被简单的问题替代了。
这里需要解决的问题是：
想想别的人会怎么做，有多少人会看我们的电影。
诸位制片厂的主管考虑的问题则更为简单，无须多虑：
我们的电影怎么样，有强大的部门为其作推广吗？
竞争忽略的结果是产生了许多额外入口：
众多竞争者进入市场，导致市场不能保证赢利，所以平均下来，其结果就是亏损。
对于新进入市场的公司来说，这样的结果会令其失望，但是这对总体经济的影响却可能是积极的。
事实上，一些创新型企业的失败标志着新的市场需要更有能力的竞争者。
有学者称这些创新型企业为“乐观主义烈士”，对经济有益，对投资者有害。
四、克服乐观偏见的方法
可以通过训练克服过度自信的乐观偏见吗？
对此，我并不乐观。
过度自信可被驯服但不能被彻底改变。
问题的主要障碍在于，主观自信是由人们构建的连贯故事决定的，而不是由支持它的信息质量和数量决定的。
各个组织也许比个人更能抑制乐观主义情绪，而抑制这一情绪的最佳方法是由加里提出。
他将自己的提议称为“事前验尸”。
流程十分简单：
当一个机构即将做出一个重要决策但还没有正式下达决议时，加里提议召集对这个决策有所了解的人开一次简短的会议。
在会议之前有一个简短的演说：
“设想我们在一年后的今天已经实施了现有计划，但结果惨败。请用5~10分钟简短写下这次惨败的缘由。”
加里关于事前验尸的观点立刻引起了巨大反响。
当我在某场达沃斯会议上偶然谈到这个观点时，一个坐在我身后的人低语道：“就为这一点，来参加这次达沃斯论坛值了！”（后来，我注意到这个说话的人是一家大型跨国公司的执行总裁）。
事前验尸观点有三个主要优点：
1.决策快要制定好时，许多团队成员会受到集体思考的影响，而事前验尸则扼制住了这种影响。
2.它还激发了那些见多识广的个人想象力，并将他们的想法引导到最需要它们的方向。
当一个团队将注意力集中在决策上，特别是当领导宣布他的意图时，人们对计划好的步骤的可行性的疑虑就会渐渐减弱，到最后，这样的怀疑还会被认为是对团队和领导的不忠诚。
如果某个团队中只有支持决策的人才有发言权，那么对怀疑的抑制就会造成这个团队的过度自信。
事前验尸的主要优点是它引发了怀疑。
3.它还助长了支持决策的人去探寻他们先前没有考虑到，却可能存在的威胁。
事前验尸并不是灵丹妙药，也不能提供完整措施使我们避免恼人的意外，但这一方法在一定程度上可以减少计划的损失。
而这些损失一般都是因眼见即为事实的偏差以及盲目的乐观主义导致的。
五、专家型直觉习得
构成直觉的信息是怎样“储存在记忆中”的呢？
某些类型的直觉能够快速习得。
我们从祖先那里继承了一个重要机制，学会何时应该感到恐惧。
的确，“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”
在接近曾发生过令人不快的事件的地点时，我们都会感到紧张，即使当时根本不可能再次发生同样的事情也会感到紧张。
但在许多情况下，你会在去到某个特别的地方或是听到某个特别的说法时感到不自在，即使这个地方或这个说法并没有触发记忆中的某个事件时也是如此。
如若事后真有什么不好的事发生，你的后见之明就会将那种不自在看做是直觉。
这种情绪学习的模式与巴甫洛夫著名的条件反射实验密切相关：
在那个实验中，狗学会了识别食物到来时的铃声。
巴甫洛夫的狗所学到的可以称为习得的希望，而习得的恐惧则更容易被感知。
恐惧可以被感知，事实上也很容易被感知，因为无须亲身经历只需通过语言就能感知。
情感学习可能很快，但学习我们所说的“专业技能”通常需要很长时间。
学习专业技能，例如高水平的国际象棋、职业篮球以及消防技能，很复杂也很缓慢，因为某个领域的专业技能涉及的不仅是一项单一的技能，还包含了很多小技巧。
象棋就是一个很好的例子：
一名专业棋手一眼就能看清一个复杂的棋局，但达到那样的能力水平却需要很多年。
对象棋大师的各项研究表明，想要达到高水平需要至少10000个小时的专注练习（大约需要在6年的时间里每天练习5小时）。