来自大野耐一的现场经验教训-如何消除浪费和提高士气

 一起来探索精益的奥秘

To explore Lean

打开一切科学的钥匙都毫无异议地是问号，我们大部分的伟大发现都应当归功于如何？而生活的智慧大概就在于逢事都问个为什么？

——巴尔扎克

一

丰田生产系统的创始人大野耐一先生(Taiichi Ohno )曾将自己描述为“一个留着小胡子的专横的日本人”(Workplace Management, 1988)。他以让人们对自己抱有更高的期望、大声说出别人可能会忽略的错误和问题而闻名。他做这一切的同时，坚持尊重人民的理想，这是丰田文化的关键支柱之一。这就提出了一个非常重要和基本的问题，任何一个处于领导地位的人在某种程度上都必须面对这个问题。你怎么能既当“老板”又尊重别人呢?如何在不伤害人的精神的情况下消除浪费?

管理者在工作中避免面对问题的原因有很多:害怕不被喜欢，害怕员工达不到他们的目标，害怕被同事拒绝，在某些情况下，甚至会让他们的前任难堪。大野耐一先生显然克服了这些恐惧，如果他曾经有过的话。在员工达不到丰田标准的情况下，他以直率、专注、甚至野蛮而著称。不过，这种声誉并不能说明一切。尽管我从未有幸遇到过大野耐一先生这样的人，但我从他最亲近的弟子山田日登志先生那里学到了很多关于他的东西，山田日登志现在是丰田以外TPS和改善方面最重要的思想领袖之一(我还写了一篇文章概述了他精简的浪费分类的文章山田先生提出的“三大”浪费)。

山田日登志先生告诉我们，大野耐一先生真的是一个非常有爱心的人。他真心希望人们能充分发挥自己的潜力，但他也以直言不讳和对抗的方式确保每个人都能获得最大的成功。

二

我记得曾与日本家具制造商 Kashiwa Mokko 公司的总裁 濑户美智明(Michiaki Seki)交谈过。山田日登志先生告诉我，有一次大野耐一先生进入了工厂，并立即开始指示工作人员将所有的货架移走。山田日登志先生完全被吓了一跳，他问大野先生为什么要让他的员工撤下货架。“货架是浪费的来源，必须清除，”大野先生解释说。“我们需要取消在工厂里储存东西的能力，这样你就能看到并实现制造真正满足客户需求的目标。”大野接着指出，他们错过了交货日期，因为他们在制作没有交货日期的库存——他们是根据预测来制作产品的。他说，如果他们制造“可能的库存”，就会制造“缺货库存”，他们将永远无法找到要交付的正确库存。

上图为本文作者（左）与大野耐一的继承者山田日登志先生（右）

三

最后，根据流程和实际交付时间，库存从60天减少到1-3天。如果大野先生没有指出这个问题，没有把每个人的思想都集中在浪费消除上，他们就不会实现这个目标。山田日登志先生和大野耐一(Taiichi Ohno)还清楚地记得那段时光，他告诉我们，没人能理解大野耐一先生当时所说的话的真正含义。在山田先生的直接指导下，公司继续实施改善。生产部门已经成功地适应了单件生产，并使用拉式系统实现了生产水平。

这里的教训是，必须有人引起人们对问题的注意，而这需要勇气，而领导力必须首先表现出来。如果你不是一个领导者，没有人会做。正如戴明博士所教导的那样，“一个糟糕的系统每次都会打败一个好人。”“我们应该责怪过程，而不是人。但是有时候，处理过程中的问题需要让人们面对这个问题。不同之处在于这样做的时候要有正确的意图，而且要像大野耐一先生那样明确地表达这些意图。你不会因为问题而去责备他们。你要让他们面对问题，这样他们才能克服问题在系统中造成的挑战。需要系统内的工作人员进行更改;这个问题不会自己解决。

就像管理者去领导许多事情一样，你必须遵循你的意图和行动来树立榜样。您不希望您的团队在没有遵循这些原则的情况下指出问题，所以您也不应该这样做。虽然在这个体系中工作的人是找到解决方案的最佳人选，但这并不意味着领导者可以坐等。你必须通过行动来证明，培养正确的观点(心态)，揭示事实问题(挑战)，并采取行动(打破现状)。人们越是在第一线领导自己，就有越多的领导者必须承担起“赞助者”的角色。这意味着鼓励最佳行为，将目标置于情境中，并逐渐摆脱“领导者”的角色。当他们呈现出更多的领导特征时，你需要努力预见你的前线员工对资源、权威和动机的需求，以解决他们自己的问题。一旦他们开始领先，作为赞助商最大的挑战就是试图在资源的深度和广度上保持领先。

四

我们用“屋中象”(the elephant In the room) 来比喻一个没人愿意谈论的问题。这是西方文化中常见的比喻，但如果你站在一个从未听说过这个表达的人的角度来看，就会明白为什么这个习语会如此流行。

想象你在一个拥挤的房间里，正中间是一头6吨重的大象。大家都知道那头大象就在那里，很不寻常，但谁也没说什么。职场中的一些问题就像一头成年大象一样显而易见，但却没有人去注意它们。作为一个领导者，你希望人们报告并解决这些问题，但大多数人习惯于把问题隐藏起来，因为他们害怕被指责，害怕随之而来的后果。作为一个领导者，你不能指望人们自己就能扭转这种消极的文化。

领导者必须首先表现出面对问题的勇气，通过这样做，他们证明了这样做的好处远远超过了对每个参与者的恐惧。最后，随着“大象”变得更小，公司获得了更多的敏感性来提出更小的问题。即使是目前看起来很小的问题，如果不加以解决，也可能成为未来组织最大的问题。

—— E N D ——

文字：Collin McLoughlin    Partner at Enna Capital Partners, Distinguished Author, Shingo Publication Award winner for "True Kaizen"

70后黑俊堂

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