何氏流通帝国：水产0到20亿的增量之道
这是一场南鱼北调的战役。这是一间给鱼营造美梦之旅的工厂。他是鱼的造梦人。
——《央视致富经》评
广东佛山，今天能成为我国淡水鱼养殖最为发达的地区之一，何氏水产功不可没。
何氏水产做淡水鱼，但它是一家流通型企业，什么叫流通性企业？
其实就是把鱼塘的鱼收过来，暂养几天，再卖出去，简单说就是“二道鱼贩子”。
就是这么简单的商业模式，何氏水产却因此拉动了整个产业；1995年，从零开始；到2014年，做成了一个20亿的“流通帝国”；佛山的水产业也因此在全国“三分天下有其二”。
从小档口到二十亿级企业，这个企业真正的秘密在哪里呢？
有一次何氏在大成课堂上分享，分享完，结果下面鸦雀无声。
何氏讲，我们的流程是怎么做的，我们的品质是怎么做的，我们的团队是怎么做的？……
分享结束后，有学员很纳闷，跑过来问我：校长不会吧？这样就能做到20亿？
当时我就笑一笑。其实，何氏的所有商业秘密，不在于它的品控，不在于它的流程，甚至不在于他的团队；并不是说何氏故意不分享那些真材实料，也不是说何氏分享不清楚……总而言之，我今天告诉大家真正的答案。
何氏成功的秘密就在一个东西身上，这个东西只要你去何氏，都会看到。
很简单，何氏的冷链车。啥意思？
把活鱼卖给不吃活鱼的人
其实，何氏做了一个非常重要的操作，这个动作叫做客户增量。
我们只要做更多的客户，我们就能够得到客户的增量。
但我们的客户增量到底在哪里？这才是所有企业家都要回答的问题。而当时何氏在回答这个问题的时候，得出了一个非常有意思的结论。
当时，我们发现，何氏做成了一个20多亿的企业，但是它在华南市场占有率连5%都不够。
20多亿，这个居然不是在做华南市场？我们知道，除了华南或者华南的周边，北方省市是吃冰鲜的。
所以当时何氏做了很费解的一件事在于，它把客户增量做成到一个群体，叫做——不吃活鱼的群体。
那么问题来了，他不吃活鱼，你还卖给他？
当然，我们要理解客户的底层消费逻辑：不吃活鱼，不代表不喜欢吃活鱼，因为活鱼一定比冰鲜更好吃。
那么为什么北方省市不吃活鱼？因为很简单，活鱼的主要养殖就在华南，而如果要把活鱼长途运输，几千公里下来，一路摇摇晃晃，活鱼会大面积地直接死掉。
所以，鱼类的长途运输带来的高死亡率，导致最后活鱼运过去跟吃冰鲜就没区别。
如果你真的要吃活鱼那咋办？很简单，那就空运，结果是空运成本比鱼还贵。
所以，不吃活鱼，不是不喜欢，是太贵了吃不起。
所以，何氏就推想，如果今天我拥有一个技术，能够把鱼的远程运输死亡率降到最低，那绝对有的搞。
何氏的冷链车及时完成了这一步。他们开发了一个非常有意思的技术，他们让鱼首先处在休眠状态，然后休眠的时候放上车，
就像人坐在车里几百公里，也晕；但是，如果在车上睡着了，下车感觉也还可以。
活鱼就这样全部在车上睡着，到了另一个地方，就重新把鱼给激活过来，到最后——所有竞争对手卖不到的地方，都变成了何氏的客户增量。
2014年，何氏将广东的鲜活淡水鱼一路北上运至全国的50多个城市，最长运输时间超过50个小时，成活率99%以上。这个纪录，就是整个行业的纪录。2014年，他企业的交易额接近20个亿。
所以说，客户增量的最大值在一个地方，叫做空白之地。
最大的客户增量一定不是跟你的竞争对手抢客户，他能够做的你又能够做的，最后只能是“杀敌一千自损八百”。
抢客户的成本都很高，而且也抢不了多少。那就干脆做他完全做不了的市场；但这只是何氏做客户增量的第一步。为什么说只是第一步？因为真正卓越的企业家，无论做到什么程度，永远会跟自己说一个词——不够。
所以，何氏做到20多个亿，其实出现一个问题，啥问题？20多个亿上去了之后，再突破就有点难。
这些空白领域已经做得差不多了，变成了存量。
于是，人们知道了何氏的冷冻运输技术，都开始研究；也有来挖角技术人才的，因为技术是跟着人的，所以同行也开始做冷链运输。
虽然同行的运输距离略短，成活率也略低；但千真万确，这已经是个存量市场，20亿是一个瓶颈，但是何氏一遭遇瓶颈，就明白是时候探索新的“增量模式”了。
于是，何氏再次回到大成。
从2B增量到2C增量
在大成，何氏又有什么具体的收获？
林珠妹林总分享道：
“在大成战略课上，校长讲到多点盈利的知识点启发了我，回来后我们在产业链上进行了双向延伸，在下游我们开发了“何氏蹦蹦鱼”品牌，在上游我们培育了自己的种苗、饲料、养殖基地，企业加工次品率下降了50%，配送退货率下降了50%，过夜鱼库存也降低了20%，目前“何氏蹦蹦鱼”业绩突破了两个亿，营销团队人数达到了50人。在这里我特别感谢校长、滕教、班主任的指导。”
当时何氏过来的时候，我说，很简单，既然当年何氏突破就是因为客户增量，那我们就沿着客户增量的思路继续走下去。
既然当年不吃活鱼的地方，增量已经开始消失，只要我们找到一个新的市场结构，这个增量就会出来，新的市场结构是什么呢？
很简单，我们选了一个2C的结构，这就是“何氏蹦蹦鱼”。
原来整个何氏的鱼是卖给谁的呢？2B，而且是“大B”，包括现在很流行的太二酸菜鱼也是他们家鱼做的。
而且到了最后我们就研究一件事，如果大B做的差不多了，其实我们可以2C；我们直接把鱼卖给C端，但是卖给C端，作为一个2B的企业其实不好做，怎么办？
也简单，我们在这个2C中间加了一个“小B”，也就是说我们在直接的菜市场终端成立这种何氏蹦蹦鱼泵鱼的专营店。
我们既然能够让太二酸菜鱼这么好吃，是因为我们鱼的品质非常好，而且保鲜技术很一流，那么为什么我们不能够把终端做好呢？
这个“增量模式”规划完，我们调研了传统的卖鱼档口；
以往买鱼，先从鱼贩那里选一条，然后他帮你从鱼池捞起来打秤，你发现这个过程又脏、又腥、又湿、又臭；
搞清楚了这个事情后，我们就研究这个终端能不能变个样；所以，来看一下何氏是怎么卖鱼的？
过往卖鱼是按斤卖的，我们重新定义卖鱼的标准，我们蹦蹦鱼按条卖；而且我们把我们的休眠技术注入我们的新包装里面去，所以买鱼最终变成一件事——拎一袋走人。
这个过程不腥、不脏、不湿、不臭。
当时我们面对的是一个很重要的人群，新生代；因为新生代对生活品质是很有要求的，如果我们让购物体验变得更好，他们可以放弃老一辈的锱铢必较，不会在乎多一两少一两，他关心的是能否吃到新鲜的鱼。
但是最后，我发现不仅是年轻人，连年长一点的阿姨阿婆都来排队了。原来那些多一两少一两都不干的人，居然接受“拎个袋子就走”；
所以，客户是可以重定义的，是吗？
新的能力结构
来到这一刻，有一个非常重要的思考角度送给各位。
“若要吸引新客户，就要发育新能力”
如果今天我们要做新的客户增量，要清楚一件事，所有客户增量的背后都是一个能力结构。
来告诉我为什么何氏可以做，不吃活鱼的客户群体？是因为他有休眠冷链运输技术。
过往很多的企业是先做技术，再定义客户，但是，当你先做技术再定义客户，你会发现很多的技术其实没有价值。
当你倒过来做，先定义客户再做技术的时候，技术的成熟速度会非常快，而且在这个过程里面没多少复杂的技术。