焦烈焱：数字化经济下技术领导者的洞察创新之路 | GTLC精华演讲
小欧有话说：
8月29日，在2016 GTLC全球技术领导力峰会上，普元CTO焦烈焱发表了《数字化经济下技术领导者的洞察创新之路》主题演讲。本文根据其演讲整理而成，分享给未能到现场的你，相信你会受益匪浅。文末还有焦烈焱老师的完整版PPT下载哦！
焦烈焱，普元信息CTO。2003年加入普元信息，全面负责普元信息技术与产品的运营工作，公司技术发展战略的重要决策人。焦烈焱在企业技术架构研究方面有二十余年的经验，长期致力于分布式环境的企业计算、SOA与云计算技术研究与实践。加入普元信息后组织完成一系列核心产品的研发工作，包括SOA应用平台、以BPM &/ESB为核心的业务集成平台、以复杂事件处理/数据治理/作业调度为核心的大数据平台，期间主持了中国工商银行、中国建设银行等多家大型企业技术平台的规划与研发。著有《SOA中国路线图—实施版》一书。
今天演讲的这个话题挺有挑战的，也促使我思考了很多。我是2001年加入普元，一待就是十几年，今天更多是把我这么多年的经验做了一些总结和沉淀，并分享给大家，来看看普元是如何做技术创新的。
普元创始人&董事长&CEO刘亚东博士对技术领导者有这样的要求：第一是对未来的洞察，第二是激发团队的创造力。他说如果能做到这两点，基本上能打80分以上。实际上不同公司的CTO可能做的事情都不一样，比如有些CTO从事的工作可能叫CIO更合适一些，所以从不同角度来讲，对技术领导者的要求未必是一样的。
先介绍一下普元的基本信息，普元一直在支撑各个行业的客户，通过为他们提供基础平台和架构，来让他们把应用做得越来越好，质量越来越高。我们的洞察和创新比较难，比如，我们的客户有金融行业、电信行业、国家电网等，但是我们不可能对这些行业有那么深入的了解，在这样的情况下怎么去结合技术趋势，来指导我们产品、服务、解决方案和商业模式呢？
我们要预见到未来技术会是什么样子，以及对我们会产生什么样的影响。由于我们不属于某一个具体行业，也没有明确的指标来运营这个产品。所以说这是一个不太容易的事情。
对未来的洞察，我认为可以分为两个方面：
首先是创新，前提是技术要和商业结合起来，技术不会改变业务的模式，但是可以把技术作为企业的核心竞争力，比如，要搭一个Hadoop集群，需要300台机器，有些老板会先问你这个业务的目标是什么，而在普元这种纯粹技术型的公司，技术要比其他公司做得更好才有竞争力，如果把效率提高10%，用户量就能提高一倍，这对于我们来说是很有价值的东西。
另外，你还要能够看5年后的未来，用这个想法去考虑创新、洞察也许会更合适一些。5年后什么样子，你未必能看得准，但随着你阅历的增长，你掉的坑越来越多，对未来的规划也会更加清晰。
第二，需要做到有效沟通，让别人认同你。我们的客户很多，要让他们认同你这样的创新会对他带来效益，这是一个很重要的过程。沟通也分外部沟通和内部沟通，其实，内部沟通要更难一些。
企业增长和竞争的能力取决于数字化创新能力。数字化时代是把所有的事情、物体和商业联系起来。在座的很多都是做软件的，未来软件会变成一个核心的东西，让你能更好地与客户接触，能更好地支撑你运营。
什么是创新的数字化能力？我举一个合作伙伴的例子——红领集团，一家做服装定制的企业，下图是红领的业务流程。
红领集团已经进入工业4.0阶段，目前应该是个性化生产制造最好的一家公司，用户通过APP下单，服装用什么样的钮扣和面料，甚至领子、袖口上需要哪些个性化标签，统统都可以在网上定义，之后会有一个测量师进行测量，这些数据会传到红领的系统中，并根据测量的结果来设计西装，比如像我这样身高1.70米、上身有点长的人适合什么样的西装，这其实是用了大数据的手段。版型师是非常贵的，现在打完版之后，订单生产都是个性化的，把这些个性化的订单做一个归并，就变成一个小批量了。
红领集团还使用了物联网RFID设备，跟整个生产环节绑定在一起，包括最后的物流、交付，甚至退货环节。这是一个非常好的数字化转型过程，从而更好地创造企业价值。
其实技术创新无非是集成式创新和体系结构创新。在这样的环境下，不能乱创新，需要提前做判断。我们一直认为，做软件是分而治之的哲学，我们多少年来都是通过这种方式，把大的软件分成小的软件，把面向各组织的软件变成面向个体的软件，来保证我们的创新更有效。
在企业数字化转型过程中，可能会面临一些技术挑战，比如失真的信息传递、未知的技术欠债、过高的隐形成本、缺乏架构升级的支持、隔离在虚拟社会之外等等。这些挑战，都是在分而治之的哲学层面上需要解决的问题。
这么多年以来，普元也做了很多创新，下面跟大家一起分享一下。
一个是体系结构的创新。普元数字化企业云平台针对高吞吐量和低时延要求的应用，提出了一种适应多核的并行计算架构，每核对应单进程单线程进行串行化运算，避免了时间片切换和锁的开销，将数据全部预置于内存中避免IO操作。通过这一技术，可以将单线程的业务处理能力提高到百万TPS水平。
另一个是集成式的创新，在普元，我们融合了CMMI（软件能力成熟度模型）、DMM（数据管理成熟度模型）、ITIL（IT运维模型），来打通业务开发、数据挖掘分析、运维等各个环节，以提高IT治理水平。
前面提到普元董事长对技术领导者提出的两个要求：第一对未来要有洞察，第二要激发团队的创造力。这个创造力可以分成以下4个方面。
1. 责任感
首先作为一个技术领导者，你需要有责任感，其实就是一大堆人跟着你，你要对你的团队负责，对你的客户负责，对你的企业负责，这个是一个非常重要的责任感。带着责任感看事情想法就不一样，会激励着你每天想办法把事情干好。
2. 讲故事
超过150人的沟通，就没办法用情感方式，只能讲故事。我们经常开一个玩笑，人跟动物最大的区别人类会讲故事，我们的祖先就是非洲的一堆会讲故事的猴子，这堆会讲故事的猴子最后变成了人。
我们在说业务发展、愿景的时候，其实就是在讲故事，这个故事是你最重要的沟通手段，用故事去沟通效果最好。如何讲故事呢？其实就是要“务虚”，作为一个技术领导者需要有一个“务虚”的时间，你需要好好想想，你的团队在哪里？你未来的目标在哪里？你要给这样一个团队讲什么样的故事带着他们往前走，你的层级越高，你务虚时间的比例应该是越高。
3. 基于平台做创新
一些公司的创新可能是大家乱创，还有一种是没创新，领导说什么所有的人就干什么，下图中的几种方式，最好的是最右边这一种，在一个轨道上大家一起来创新。
这种创新需要自上而下的智慧，来给大家的创新画一个道。基于平台来创新是一个非常好的创新手段，让整个公司、团队基于一个正确的方向来做事，自下而上去创造。
4. 要有匠人精神
我们的创新可能都是时间熬出来的，我们掉过无数的坑，经历过无数次的错误，但是我们想办法从坑里爬出来，一步一个脚印把事情做好。另一方面，我们不能什么都做，要做最有创造力的，比如我们最强的地方是软件架构。用这种匠人精神把技术打磨到极致的时候，你自然会有洞察力和创新。
今年我们也做了一个创新，把我们现在的一些研发过程、成果、文档开放出来，希望用开放形成创新的社会生态，用分享降低创新的社会成本，这些内容都将在普元的“EAII企业架构创新研究院”（公众号：eaworld）中陆续发布。
嘉宾主持：王勇睿，百融金服合伙人、互联网事业部总经理
王勇睿：焦总您好，我理解普元是一家做基础软件平台的公司，技术研发工作跟整个的业务流程绑得很紧，而且客户很多都是大企业。普元是不是也属于技术即业务，业务即技术的典型呢？
焦烈焱：我刚才提到我们的一些困难，因为普元的产品主要是给企业的IT部门用的，不是给业务部门用，企业可以用我们的产品来做一套系统，比如电商系统，如果我们来做电商系统，有些情况可能看不到，做起来就比较困难。说实话，即使困难也是要跟业务结合起来的，只不过我们需要做一个转换，在体系架构创新中瞄准数字化转型，把处理性能降低下来，就是很好的创新，创新肯定还是要跟业务结合起来的。
王勇睿：结合今天的主题，您在具体实践过程中更喜欢哪些领导力风格的技术管理者呢？
焦烈焱：领导力这个词有一点虚，每个人有自己做事的方法，对我来说，刚才我在讲要沟通，最好用讲故事的方式去沟通，当然，沟通的目的是把你想做的事情完成，我相信各位也有各种不同的方式，包括今天说的这种基于平台的创新，也是一种方式。
今天很多讲到沟通这个主题，提到技术领导者怎么跟董事长、CEO沟通，从他那里拿到资源，作为技术领导者，要有这样的责任去做这样的事情。但是有很多技术同事就是跟你的想法不一样，怎么办？你要让他去做他自己擅长的事情，同时也要把平台的创新结合起来。
王勇睿：普元的整个发展历程挺长的，期间有没有经历过哪些重大的技术转型，对于这种转型有没有什么体会？
焦烈焱：普元重大的技术转型挺多的，我们是从2001年开始做的，那时的技术跟现在差距很大，我觉得技术转型并不那么可怕，怎么把这一件事情持续做好，有没有这样的耐心更重要。
我的一些经验，做一件事情，要做到第五遍才能做好，为什么做到第五遍呢？做第一遍的时候是不会的，要看书找资料，最后做出来了就是教科书上的东西，你把这个产品上线使用之后，会发现有好多复杂的情况没想到，这时候做第二遍、第三遍，做第三遍的时候，一般人的习惯就是做得很复杂，之后会发现想多了，又要照着教科书传统的方式再做一遍，一个产品做到第四遍、第五遍可能才有突破，过程很漫长，对我来讲这就是技术转型。企业的运营、研发团队、业务能不能跟着一次次的迭代适应下来很重要，在这个过程中，要不断考虑怎么把业务跟技术更好地结合。
王勇睿：在普元，有创新的想法后，你们是怎么分配资源，怎么调度？
焦烈焱：说简单一点，我们现在的做法是预研一代、研发一代、维护一代，没有技术上的落地、没有组织结构的保证肯定是不可能的，对我们来说预研的这些东西要融合进技术平台中，再为后面的研发工作做好准备，这是我们的做法。
王勇睿：刚才您提到的创新要在有序的指导下进行，怎样让它有序是需要说服成本的，这个成本在一般情况下是不是比较高昂？
焦烈焱：即使高也要做，如果前面的这些事情没沟通好，后续的流程就会变成了一个非常不可控的事情，举个例子，你做一个产品或做一个事情的时候，取一个项目编号，过了两个月后觉得取的不好，但想改也改不过来了，越早讲这个事情越好。现在大家经常说用MVP的思想快速创新推出产品，即使功能非常少，但是做什么、不做什么一定是我经过精心推导和设计的，不是说今天想做这个就去做，即使很小的一个产品，也一定跟商业目标结合起来。