喜马拉雅 CTO 陆栋栋：从 0 到近 5 亿用户，我的技术管理之路
近日，TGO 鲲鹏会也有幸采访到了陆栋栋，一个将“失败”经验与用户价值放在嘴边的技术管理者。让我们一起来看看，作为喜马拉雅创始成员的他，和喜马拉雅都会有哪些故事。
在陆栋栋以技术合伙人的身份加入喜马拉雅之前，喜马拉雅团队也进行过其他创业。创业失败后，4/5 的人离开了团队，剩下的十几个人留了下来，他们一直想做一个“亿万人使用的产品，并能帮助到人们的生活，这个产品需要被用户认可”。就是抱着这样的初心，陆栋栋在喜马拉雅一干，就是 9 年（其中7 年在做喜马拉雅 FM 这个产品），在这 9 年中，他从开发者变成了架构师，后来渐渐负责整个技术、产品，到现在已经是喜马拉雅的 CTO。
以下是 TGO 鲲鹏会与陆栋栋的对话。
喜马拉雅 CTO &TGO 鲲鹏会会员 陆栋栋
陆栋栋：2012 年创业时，创始团队有过激烈的争论 —— 到底是要做内容平台，还是做电台工具，还是做社区？当时国内喜欢听音乐的人、听相声评书的人、喜欢看网文的人非常多，但这些内容在音频上都没有相对成型的产品来承载。而反观国外，不管是纯工具性的收听工具（podcast）还是带社交性质的音频平台（soundcloud），相对来说都比较成熟。做社交、还是做电台？从直观的体验来看，如果做社交属性的音频产品，那么它分发直接是声音，会有关注体系；如果做电台属性的产品，用户更多地关注的是整个的专辑、订阅的内容。我们想更多的先跟内容建立联系，服务好收听体验，而不是跟人建立联系。所以就结合中国用户的使用体验和使用习惯，做了一个电台类的、符合用户使用习惯的产品。
陆栋栋：挑战不少。从技术上来说，我们在很多方面都有提升，举几个例子：
第一块是整个基础架构，内容平台对缓存特别重视，所以我们写自己的分布式缓存；同时会对一些开源的系统、源代码进行定制化开发，包括底层开发。
第二个就是业务架构，早在 2013 年，我们就开始做服务治理相关工作，相当于现在很火的微服务，做了服务治理后我们搭建了整个分布式监控体系、分布式事务框架、故障预警和恢复等等。同时，在业务层面上，我们更多地在把业务从平台化往中台化上转，把产品和运营都投入到基础服务中。比如说在电商中台，风控平台，我们都配了产品、运营。在 2016 年开始，套一个很火的词，就有开始做类中台化的建设。
第三个回到数据平台的建设。最开始数据是很乱的，每个业务做自己的数据平台，后来我们做了整体数据体系建设，开发了统一计算平台——XQL 平台。产品和运营人员都可以在 XQL 平台写 SQL 做数据的流式和离线计算，另外保留了对开人员友好的接口和自定义函数机制。
第四个是信息化建设。我们在做的是怎么让信息的处理和到达变得最高效，比如说做运营工作台，运营很方便的做 mettrics review，很方便的处理待办事项，每个运营通过和运营工作台的磨合，都会成长为专家。
陆栋栋：我们在社区上不断失败不断尝试，今年我们开始做付费的圈子，其实去年我们尝试做了免费圈子、再早一点做过群聊，再早一点做过兴趣圈，不断失败不断总结经验。最终我们选择了先从小做起，从精品做起，和知识大咖一起打造高品质社区。
对喜马拉雅来说，我们产品的土壤就是内容、数据和社区。我们更看重的是内容平台的建设、应用，围绕整个内容的生产到分发的闭环体系来提高核心能力。我们一直首先关注人与内容的连接，更强调先通过内容和用户进行连接，除音频之外，围绕声音创作者，开始探索图文、短视频内容的分发体系。通过多维度的方式来和我们的声音创作者们打造整个音频生态圈的内容分发体系，然后才是去建立人与人的连接。
内容方面首先我们和很多出版社，文学网站都有合作；第二个是我们自建了 A plus 平台，为有声创作者，提供文字内容，他们来演绎；第三个是和自媒体人的合作。就们最早从有声书、传统艺术，进入了知识付费领域。
陆栋栋：我们提倡通过产品机制来解决问题，从终局思考，最终关注的是用户的使用价值，而不是商业化价值。在喜马拉雅每个用户都有 happy point，根据用户的收听时长、用户使用品类的多样性、用户的互动性等测算出来，同时也会关注 B 端和整个生态价值的提高。
比如说喜欢学习的付费用户更关注的是付费内容，产品会对多推荐一些，但有很多付费意愿不强的用户，我们会减少付费内容的推荐；在产品上最大的定位就是怎么给用户创造更多的快乐。相对于竞争对手来说，在整个数据数据平台的建设上，我们也是最早使用推荐系统来做个性化分发。
陆栋栋：主要分两块，第一块是平台，提供一个平台让更多的有声创作者能够进行更好的创作，分发，让更多的人听到他们的作品，赋能有声创作者。第二块是我们直接跟自媒体人共同自制，追求高品质高标准的内容。
而至于 00 后，我们平台用户最大多数还是以 80 后，90 后男性为主，00 后是相对偏少，10 后很多；中间是断层的，儿童在这边是听故事或者听一些启蒙教育，接着就要等他长大变老，哈哈哈哈。目前在创新尝试一些声音有趣的玩法，比如趣配音，和《声临其境》共同推广过；还有比如说做朗读产品，让更多的人敢于去表达自己、传播知识。其次是针对性建设 00 后喜欢的内容，包括和大学教育相关的内容、二次元的内容，这块我们现在也比较欠缺。
陆栋栋：首先是管理，在我看来管理分四个进阶的部分：
第一个，技术管理者是带头大哥的角色，大家都向你看齐，这就意味着你要身先士卒。敢于挑战难题，承担责任，在出现重大问题的时候，勇敢往前冲。
第二个，技术管理者是教官的角色，你要教别人怎么做。比如说对于下一级同学的培养，可能你就是个教官的角色，甚至要手把手地教他们，耐心和诚恳非常重要。
第三个，技术管理者是平台建设者，需要搭建一个管理平台，让更多教官在这个平台上教别人。比如说我们每两周有一个技术管理会，我们会和 hr 一起很好地去选题，选合适的同学来分享；大家觉得对自己有帮助就来参加，没帮助的完全可以不来，本身是务虚的，但必须往实的做，让大家有实际收获。
第四个，技术管理者是方向指引者，提出方向后，让有能力的人来做导演，我们提出方向鼓励自底向上的创新，有同学就自愿组织 hackathon，我们就给他提供平台。
刚做管理的时候，也许只能做第一个；到后来会慢慢地进阶，真正的管理者，四个都要做。不能脱离群众，要为公司培养人才，要授权分权，要有战略眼光。
陆栋栋：首先是做事要有规划，最糟糕的状是灭火队员；我每周都会总结这周做了哪些事情，会去思考做这些事情花了多长时间，到底值不值得？复盘之后，下一周我就只列出 5 点来，把五点做好就行。
另外就是，我有一个列表，包含我要学习的东西，定 deadline，每周做进度的 update，如果发现自己落后了，我就会集中找时间去补。
我们一直说成就他人，请他人来释放自己的时间，专业的事让更专业的人来做。123 知识狂欢节，第一次技术是我来负责，第二届就找到比我更优秀的同学，让他来负责。如果你把所有的事情都摊在自己头上，你就会成为团队的瓶颈。
如果我们做导演，我们要把自己从演员角色里抽离出来，只有放权，你才会有更多的时间。