大企业，是时候重新定义发展逻辑了！——控制边界，敬畏时代
当度过了野蛮生长的阶段，大企业需要重新定义自身发展逻辑。
文 3700字|阅读约10分钟
作者 | 苗兆光，北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
01
管理如何不失效、不走样？
阿里是强调人情味的公司，所谓人情就把人与人之间的边际拉得更近了，但你看那些以制度管理著称的公司，往往强调只谈工作不谈私人感情，人之人之间保持一定的距离。但有些公司强调家文化、强调人情味，那么这种人际边际怎么把握？比如男同事和女同事的边界。
在价值观管理中，要评价态度、评价行为，但相比于评价结果，态度和行为的评价弹性特别大。如果再用上级对下级进行价值观评价的方式，事实上是强化了管理层级的不对等。再加上强调人情味儿，又没有设定有关红线和控制机制的话，遇到那些修养不行的管理人员，文化就容易走样儿。
这跟大多数的互联网公司早期的发展路径有关。在扩张的时候，靠扩张带动发展，用机会的发展消化了组织内部的各种矛盾，企业的管理并没有把企业的价值观深刻地管住，价值观容易变形。
我们经常谈企业文化，文化要处理的都是各种矛盾问题，各种“悖论”。比如，一个公司没有等级不行，没有平等也不行；没有理想不行，没有现实也不行；不追求业绩不行，单纯地追求业绩也不行……阿里的文化有它的合理性，比如他强调人情味儿是强调团队的合作，如果管理水平高，能够把团队合作与人际边界之间的矛盾处理得特别好，就不会走向某一个极端，如果过度强调人情文化，会容易模糊边界。没有了边界，有些行为就不好放到价值观里去评价。
阿里的价值观管理有很多可取之处，问题在于如果没有对应的平衡手段，即管理如果不精准，往往会出现管理实现过程中走样的问题。现在的趋势是强调精准管理，所谓精准，简单说就是通过强化重要的环节，使得那些相对不重要的环节产生不了问题。比如阿里一方面强调价值观，要求管理人员对下级的价值观作出评价的时候，另一方面一定要有一些管理机制，对冲这个过程中容易产生的不平等、不透明的事情。
可能会有人说，从“阿里807事件”去反思它的价值观管理是不是小题大做了？但正如阿里总裁张勇在得知此事后反思到：“HR团队对人的关注、关怀不够，理性多了，感性少了，缺乏感同身受。同时，缺乏应急响应体系和存在严重的判断失误。”引咎辞职的阿里同城零售事业群总裁李永和也反思自己在此事件中“缺乏同理心，没有将人之为人”。
“风起于青苹之末”，往往是一个小征兆，就意味着原来的系统没有办法应对它了。
当然，我要强调的是，没有出问题的企业并不表示没有问题，出了问题的企业，比如阿里并不代表它全是问题，阿里仍然有很多值得学习借鉴的地方。只是过去的发展逻辑在新的时代要求下，在目前的组织规模下出了问题，需要调适与优化。
其实这就涉及我要谈的第二个问题，关于企业的扩张，关于企业与社会的边界。
02
企业扩张的边界在哪里？
企业与社会的边界要保持动态平衡，这要求企业要学会自我设置发展“红线”。
1. 大贡献可能会伴随大破坏
我的一个基本判断是，一个企业在成长过程当中，你对社会有多少贡献，某种程度上可能就会造成多大的破坏，当然，这种破坏往往是你始料未及的。举个生活照的例子，你在高速路上开车，开得很快，你的驾驶技术也很好，但当你把车停下来以后会发现，你的车上可能会死掉很多小虫子。其实你开车的时候心地善良，并没想伤害谁，但是无意中却伤害了很多。做企业有时也是这样，即便是用心良善，也会对这个社会有正向产出和负向产出。这也是经济社会发展中的一种正常现象，不正常的是，没有人知道这个道理，或者不能动态平衡企业扩张的社会边界。这也是所有的大企业遇到的麻烦：就是边界在哪里，怎么把握社会边界？由于你是大企业，你的公共性质变强，你的一举一动对社会的影响或伤害就特别大了：正产出很大，负产出也会很大。
过去十几二十年，中国的企业扩张逻辑是什么呢？一直在扩张，一直在增长，所以过去我们讲，经营即增长，增长即经营，大家围绕着增长谈一切，现在不能这样谈了。因为，如果一个大企业所有的资源配置都是围绕着增长，就变成了打打杀杀，以征伐为第一位的野蛮性扩张，背后的文化必然是狼性文化。如果企业小的时候是一头狼，在社会上咬这个一口，咬那个一口，可能还不会伤筋动骨，但如果你有数十万人了，还是狼性文化，在社会上咬来咬去的时候，社会还受得了吗？
大企业在早期，围绕着增长逻辑去扩张的时候，其实社会付出了很大的代价，社会在容忍，但当这种扩张到了一定界限的时候，社会就要约束它的边界了。尤其是如果企业不能从内部进行约束的时候，代表社会利益的公权力就要从外面来约束你了，不可能使之无序、无限扩张。德鲁克讲，人类的两个基本价值观就是平等和自由。所谓的自由就是按照自己的方向发展，但如果企业按照自己的意志自由发展，就会破坏整体性的平等：别人就没有发展机会了。
所以，一个企业在扩张期的时候，扩张是没有问题的，但越往大走，扩张逻辑就要变化了——必须关注企业跟社会的和谐，把握企业跟社会的边界，企业承担的社会责任就变得更主要了。
2. 重新定义自己，调整发展逻辑
大企业在扩张过程当中要处理的一个重要问题就是：必须重新定义自己，动态调整自身发展与社会的边界。如果没有及时调整，你的扩张一定会跟外部产生摩擦，组织内部也会出现各种不适应。
不仅是互联网大企业，传统大企业也是如此。比如华为也面临这个问题。华为从成立以来，从来没有停止过增长，唯一停止增长是发生在2002年，出现了“华为的冬天”的反思与自我批判，今年又出现了第二次。当这个停止发生时，华为的分配逻辑、激励方式是不是要改变？
对大企业来讲，实际上始终都要处理好企业发展逻辑、发展规模与外部环境变化这两者之间的摩擦问题。
03
学会自律，
对环境变化保持敏感和敬畏之心
企业需要对外部环境变化信号保持敏感和敬畏之心，学会自律。这是我从去年开始就在思考的事情，在2020年底时，我就讲到，要注意企业“内部事件”社会化的趋势，这就是环境发生变化的一个信号。从今年发生的各种事件中可以进一步得出判断，企业要进行系统更新了！
这其实不是一个新概念，而是企业发展的规律。不管是大企业，还是小企业，一定是围绕着环境的改变去自我更新。社会的规则改变了，组织规则一定要改变，这是大的背景。企业是生存于外部环境的，外部环境发生改变的时候，组织也要变化，要把市场的规则转化为组织的规则。
这个问题不是一个小问题。比如说当企业不能快速扩张的时候，你应该怎么激励企业里的人？快速扩张的时候，激励相对好做，就是“做饼分饼”的理念，但不能快速扩张的时候怎么办？如果你不能转变激励方式，可能大家就会相互抢夺存量了，内部的人际关系恶化了。而根本原因在于企业没有完成应对外部环境的变化。
一个企业必须满足社会的期待，必须融在社会这个环境中，尤其是大企业。比如有些产业一开始社会先让你扩张，有些不自律的行为时，也不会处理，但一旦处理起来，可能就用力很猛、动作很大，但这也是环境啊。那怎么办？只有强化自律！作为一个企业，自律才不会遇到这些问题。看见人家吃肉，自己也想吃，结果人家没挨打，你被打一顿，这就是你自己的问题。
就像很多企业早就知道该履行社会责任，但总觉得那么多人不履行也没怎么样，所以自己也不履行。结果呢，可能率先触雷，那你就得承担后果。
企业不能靠他律，不能心存侥幸，要靠自律、靠主动承担。这些道理说起来就是特别朴素，都是常识，没什么深奥的，完全取决于自己怎么修炼自己的心智模式，坚持什么样的价值观。
当然，我还是要提醒，现在环境发生了很大的变化，比如我国的政策环境，很多政策文件、法规早几年就出台了，但很多人仍然不相信、不执行。为什么？因为还有很多企业在试探这个社会承受的边界，用扩张的欲望对待这个社会，对变化没有敬畏之心，那出事就是早晚的事。现在，我在医疗行业里就天天讲：目前房地产业、教育培训业已经遭受了重锤，医疗行业也要做好准备，对相关的政策变化信息要敬畏，要及时作出调整。
企业是环境的产物，是时代的企业，要对外部环境变化信号始终保持敏感和敬畏之心，这就是所谓的底层逻辑。
注：本文采写于8月中旬，根据作者口述整理，未经作者本人审阅。