商贸公司业务合伙人模式实施策略解析
本篇内容讲述经销商如何实施业务合伙人模式-策略篇，总计7200字，约20分钟阅读完毕，建议细读。
在经销商生意经中，生意好坏有两大关键源头：业务员和门店。
规模小的时候，三五个员工，百十网点，老板可以亲力亲为，此时公司的经营效率最高，成长速度最快，老板给自己干，每天12小时，员工都能管控到。这时经销商老板几乎是三位一体，五位一体，甚至是七位一体，总经理、区域主管、业务员、搬运工、司机等。因为经销商老板是给自己打工，自己给自己玩命。
当随着经营规模的扩大，员工多了，网点多了，由于时间精力有限，经销商无法有效兼顾，只能加人，聘请职业经理人，但这时商贸业务的效率相对以往就会打折。花别人的钱，为别人办事，总不如自己来得靠谱。
此时，内部的组织管理能力十分考验经销商，一不小心，就会出乱子。无论是招业务员，还是聘请高手，都不是简单的叠加。责权利的分配，奖罚惩的机制，存在着诸多管理难点。
另外，外部环境的变化，对人才的争夺也是显而意见的。以外卖骑手为例，外卖已经成为现代生活的一部分，月薪七八千的骑手，相对传统业务员，每天7点上班，搬货装车，卸货进店，忙到晚上六七点，回到单位还要盘库交账。骑手不仅收入高，而且工作难度小，时间自由，越来越多的传统快消人员选择做骑手。
纵观整个经销商群体，最薄弱的地方是来自组织驱动力不足，年轻群体的流失，管理思维的匮乏，成为经销商进一步发展的关键障碍。
面对类似难题，新经销曾报道过不少关于经销商组织转型的案例，并一直在倡导经销商要实现平台化运营，把员工变成合伙人，把打工者变成小股东，提升组织驱动力。
只说清楚组织转型的方向和形式还不够。对于经销商来说，到底什么样的经销商能做合伙人组织升级，模式如何搭建，合伙人操作的实施路径是什么？关注哪些重点事项？在新经销看来，这是经销商对组织转型升级的核心需求。
本篇希望通过过往案例的报道，结合新经销团队的思考，解析快消品经销商关于业务合伙人模式的实施策略。
核心内容：
1. 什么是业务合伙人模式？
2. 什么样的经销商适用合伙人模式？
3. 业务合伙人模式的架构设计
4. 业务合伙人模式的实施路径
5. 业务合伙人模式的投资分红设计
6. 业务合伙人模式的注意事项
什么是业务合伙人模式？
关于业务合伙人模式，不少咨询公司都有对其专业的定义，合伙人机制也本是一门科学。但就本篇内容，我们主要是针对经销商群体，为了便于理解和实操，圈定一些范围，减少无关紧要的内容。
业务合伙人机制简单理解：原来经销商是一个人操心市场，关心经营，现在增加几个“老板”，让有能力的员工参与进来，变成创业者一起操心市场。针对公司或某项业务，投钱合伙一起干。
经销商的业务合伙人模式通常不涉及股权结构、股权激励，以及股权分配等。公司的所有权仍是法人或经销商拥有。合伙的关键是针对某项经销业务，风险共担，利益共享，业务的责任主体发生转变。
回归底层思考，业务合伙人模式的目的是帮助商贸公司解决经营问题，解决由经营上的持续增长所带来的一系列组织问题和管理问题。
华夏基石副总裁张文锋曾对合伙人机制解释过：企业没有纯粹的管理问题，只有经营问题。围绕解决经营问题的管理措施才是有效的。如果合伙人机制不能够给企业解决经营问题，那就是失败的。
陕西百惠商贸总经理聂必权先生曾告诉新经销，不少经销商把合伙模式当做了激励，期望通过给业务多分红的形式，提升组织驱动力，但事后操作，往往事与愿违。合伙模式的关键是责任主体发生转变，经营者转成了某个员工，而非单一的经销商个人。
落实业务合伙人机制，本质上在组织和文化层面要完成七个转变：
第一 把经销商老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗；
第二 把个体独立作战，变成抱团作战；
第三 把经销商的资金、仓配资源，共享出去，变成1+1+1=111；
第四 把员工变成老板；
第五 把打工者变成创业者；
第六 把利益共同体变成业务共同体和命运共同体；
第七 把搭车人变成奋斗者。
什么样的经销商适用合伙人模式？
理解清楚合伙人模式之后我们再看，是不是所有经销商都适用于业务合伙模式呢？
新经销认为，不是所有的经销商都适合。最适合的是经销多品牌，多品类或多渠道型经销商。为什么？回归到合伙人机制的目的：解决商贸公司的经营问题。
商贸公司是代理经销商品的，通过分销铺货、动销建设完成对市场的占领。这里有三个核心点：
第一分销。经销代理不同商品的分销逻辑不同，尤其是在网点的选择上，比如水饮通常追求最大化的铺货网点，但调味品、日化、休食，并非单纯的追求铺货率，适销的产品匹配适销网点才是关键。
第二动销。不同品类的动销逻辑是不同的，如奶制品、日化、调味品等。围绕着终端的促销设计、终端生动化建设这块，完全不同。
第三竞争。在快消品领域，没有一个品牌是不存在竞争的。作为购买的最后一公里，在终端层面，竞争往往表现最为激烈。简而言之，不同品类不同品牌在终端层面的策略打法不同。
合伙人机制的设立是期望纳入业务组织的中层干部和管理者，让他们成为合伙人，他们对市场操作，策略打法表现出了一定的专业能力，让合伙人指挥作战，操盘市场。
如果是单一品牌或单一品类经销商，围绕着终端分销、动销以及竞争策略基本是相对固定的，经销商个人制定终端操作策略，中层干部管理协调，一线业务执行。此时生意的好坏在于执行，即取决于一线业务员工的执行力。
多品牌或多品类经销商，不同品牌或不同品类围绕着终端的分销、动销和竞争策略不同，此时中层干部转为合伙人能最大化地发挥对市场操盘的专业能力。比如，以经销品项划分合伙人，让合伙人专注某个品项的业务，使其在这个品类上成为专业的品类经销商。适合品类如百货、洗化、口腔、调味、纸品、休食等。
注：单一品牌或品类经销商不适合做业务合伙人模式，该怎么办？这类经销商组织驱动的关键在于一线业务。可以考虑做“类合伙人模式”，俗称小老板工程。具体如何做，下一篇我将详细阐述。
总结来说，业务合伙人模式解决的是中层管理者的积极性，而非基层业务员的积极性。单一品牌、单一品类经销商匹配性较差，合伙人模式无法实现经营效率的最大化。
合伙人模式的架构设计
左图是99%的商贸公司组织架构图，右图是应用合伙人模式的组织架构图。科层制的管理结构强调的是单一的输出与执行，高层或老板是发号施令者，中层是协调者和监管者，基层是执行者。
而业务合伙人模式强调的是自主经营。高层或老板是资源的分配者，中层是自主经营体，时刻考虑的是如何与终端客户建立客情，最大化的分销、动销以及对终端市场的占领，对竞争对手的抢夺。
以陕西百惠商贸的业务合伙人模式为例，陕西百惠就是一家典型的平台+小组织（自主经营体）的业务合伙人模式的践行者。（注：陕西百惠商贸，是一家综合类的商贸公司，共有6家分公司，主营品类包含日化、口腔、百货、酒水等，共计3000逾个SKU。）
平台与小组织之间的分工协作形式：
1. 平台
人员：经销商/高层，财务人员，物流人员，行政人员等；
职能：资源调度，资金支持，财务管理，物流仓储，行政支持等；
特征：平台为小组织提供资源、流程、信息、以及管理支持，做到充分授权，为小组织提供赋能。
关于平台，陕西百惠总经理聂必权先生曾表达过，除了上述的资源型支持，在分工上，平台对于小组织的关键职能是：盯战略；盯钱；盯合同。
重点说一下“盯战略”，陕西百惠以品类划分业务合伙人，将日化，口腔，百货，酒水分为四个业务事业部或有的成立独立公司。针对每个品类，在业务考核层面，聂必权提出“805010”计划。
80：核心业务必须占到80%，比如口腔业务部，合伙人允许经销其他品类，但口腔品类必须占到80%以上。保证一线业务团队包括管理者对该品类足够的专注，专业。
50：该品类业务必须占到地方市场份额的50%。因为专注某个品类的经销，所以检核的目标是市场份额的抢占。
10：核心业务的年增长不低于10%。
在“盯钱”上主要体现在现金管控方面，日常支出资金，设定上限，比如5000元，业务负责自行批复，超过5000元总经理批复。其他关于市场费用投入以及支付上游品牌商款项，原则上不管。
在“盯合同”上主要体现在合同条款方面，两类：第一与上游，经销代理品牌，签署合同；第二与下游，和连锁零售商和大型卖场类客户，签订合作协议。这两类合同条款，最终批复必须经总经理同意。
2. 小组织
人员：1+N（N不能少于3个人），1是关键业务合伙人、核心骨干和带头人，即小组织的老板；N是创始团队；
职能：操盘某个品类业务。从经销代理，到终端操作，到费用投放，以及人员招留等。所有关于市场操作层面的事宜，都由该小组织负责；
特征：1+N小组织必须投入资金。小组织在平台的整体战略框架下进行自主经营，工作核心是在终端操作层面，自负盈亏。
对于品类合伙人模式，可能有经销商疑惑，如果是单一品类独立业务操作，虽然更加专注，但整体“投入产出比”不见得高，比如口腔，低周转率，销售有限，在营收成本上可能无法支撑一个独立队伍。
关于这一点聂必权告诉笔者，口腔虽是低频商品，但我们的经营目标是做口腔品类的供应商。原来业务即做纸品又做口腔，还做酒水。进店拜访时，小店要什么给什么；现在只做口腔，业务员的精力集中在口腔上，进店拜访，主推新品。
业务合伙人会天天研究如何做好口腔品类，代理更多品牌，抢占更多货架，针对性设计政策抢夺竞争对手份额等，通过专注继而提升品类小组织在市场上的份额。另外，过去业务团队通常只卖品类里的大单品，现在聚焦在某一个品类上，会主动卖高毛利的长尾商品。
原来是任务为导向，现在是以经营为导向。以经营为导向，会倒逼业务合伙的带头人思考如何提升营收，提高毛利。增加品牌，或者增加网点，抑或增加单店产出，同时业务合伙人也会综合考虑成本与收入的平衡。
合伙人模式的实施路径
对于业务合伙人模式的实施，不少经销商可能会想，“现有的业务已经成熟稳定了，那我找个能力强一点的人，通过合伙人模式来新增经营品类。这样可行吗”。
可行是可行，但站在员工的角度看，他能做好一个新品类或经销好一个新品牌，为什么不自己做，为什么要跟你合伙呢？
如果将业务看成两段：第一段，创业期，0到1的过程；第二，发展期，1到10的过程。新业务做合伙，首先是要迈过0到1阶段，而此时的风险是最大的，很少人愿意应对这样的挑战。
因此，最恰当的业务合伙人模式是：平台完成0到1的过程，搭好台子，确定方向和打法。判断是否到达1，核心看该业务是否盈利，当实现盈利后再移交给小组织。这时小组织通过努力、关注，将管理做得更细致，将市场做得更扎实，实现到10的过程。
这时就考验经销商的个人格局了：新业务不能做合伙，老业务已经成型，稳定赚钱的生意，舍不得合伙。
关于这一点，聂必权告诉新经销，很多时候经销商老板没有想明白，他觉得是这项业务已经做好的，利润100%都是我的，为什么还要分出去20%。但事实上，一个人的精力是有限的，当完成0到1阶段后，想再到10，需要更长时间。
当多个业务并存，经销商一人操心，效率一定会下降。时间和效率，也是经营的成本。所以经销商老板必须打开思维，分出去20%的出发点是投资，而不是成本。今天分出去20万，明天有机会挣40万。
理解业务合伙人模式实施前提后，再看实施路径：
第一步，财务规范
财务规范是任何经营的基础，但对经销商来说，由于过去的三位一体，五位一体，经销商身兼数职，肉烂了也是在锅里，虽然口头上重视，但往往在实际经营过程中，财务账目一塌糊涂。
要实行业务合伙人模式，前提是财务规范。如果账都算不清楚，谁都不愿意相信你，谈何合伙。财务规范的两个维度：第一收入指标，细分到单人/单品/单店；第二成本指标，细分到单人/单车/单品。
第二步，经营透明
财务规范是数据的清晰，但还不够，必须做到经营的透明。每月开设经营分析会，成本、毛利、净利等，分解到各品牌上。哪个品牌上升，哪个品牌下滑，哪个人贡献多少，哪个区域贡献多少，做到一目了然。
出现问题，经销商即使远在外地，也能通过数据报表，清楚地知道问题出现在哪里，是费用，价格，人员还是其他，而不是只有老板在现场才知道经营情况。当然，这些对未来的合伙人也要确保透明。
平台作为职能支持部门，除了提供装备弹药，做核心的工作是让合伙人清楚了解每个业务在数据层面的经营状况，平台的核心是服务，将业务小组织看做是用户，用最佳的体验协助业务部做好经营分析、经营决策。
第三步，设定机制
这里的设定机制是指，业务合伙人模式具体机制的设计。尤其是分工与收益层面版块，分红版块可参考上述的“合伙人的架构设计”；收益版块参考下节的“合伙人的分红机制设计”。
第四步，选择对象
选择对象的两个维度：能力和价值观。如何找到有能力的员工，一般取决于老板的眼光，这没有标准的定式。但不少经销商在准备实施业务合伙人模式时，总担心员工的能力问题。聂必权有一句话观点：员工转变为老板，能力至少可以提升30%。
举例来说，一个人站在19楼和站在1楼，看到的问题，完全是不一样的，位置决定了接触了的事和人。老板不是天生有能力，而是每天碰到不同的困难，解决困难的过程，逐步有了能力。
聂必权告诉笔者，安康百惠商贸，我有近一个半月没有去。不是经营得有多好，而是我有意不去，哪怕亏一点。只有这些合伙人遇到问题才知道怎么解决，如果自己不想办法解决，他的能力永远提升不了。老板解放出来，才能接触到更多的商业机会。
价值观方面，是否与老板三观一致。这个很关键，如果三观不一致，后期的沟通将会变得困难，同时也容易在一些事情的处理上形成不同意见。工作中难以体现，但一旦涉及利益，立马“原形毕露”，选人是一个大学问。
简单举个例子，比如办公室买打印机，到年底分摊，可能有的合伙人会说，我半年都没有用过打印机，不愿意分摊；比如仓库租赁费用，每月测量各小组织使用仓库面积情况，假设每月25号定期测量，但有的合伙人在20号或23号，将商品腾出库房，过了25号再放回去。类似这种小事情，没有对错，但涉及价值观。如果与经销商的三观不一致，很容易导致合作的不愉快，甚至扯皮事件发生。
第五步，确定业务
当员工有一定能力，价值观一致，再加上机制上的保障，基本上就可以实施，将某块业务或某个品类交由合伙人操盘。
业务合伙人模式的投资分红设计
虽然员工转变角色成为创业者，但业务人员还是相对比较短期，这也是为什么考虑业务在盈利后再交给小组织的原因。下文是以陕西百惠某A部门的投资设计为案例阐述。
A部门（小组织），创始团队5人（1+4），主管投60万，其他4人投入30万；平台投入210万。平台再以借款形式，给小组织700万，合计1000万作为公司的初始资金。规定一年结束后不论是否盈利，先将700万的借款利息还给平台，剩余利润再按比例分配。（具体借款金额可根据实际需要投入）
分红规定：业务合伙的前3年，具体分红多少和比例由小组织决定，聂必权解释，这出于两个方面考虑，一方面创始团队本身资金有限，甚至有可能是借钱创业；另一方面，创始团队需要提升改善生活，买房买车，解决生活富足感，所以前3年要让业务合伙人看到“钱”，看到奔头。3年后，分红的比例将控制在30-40%以内，确保业务持续地发展。
为避免小组织的部分员工”出钱不出力”，又或出现经营下滑情况，百惠商贸设立了“退出及降级”机制：
第一，设立考核指标：为避免出钱不出力，“吃大锅饭”情况发生，根据年度/季度的市场规划标准，设立达成指标。如销售额，利润，重点门店的打造等多个维度，按分红额再乘以各维度的完成系数，确定最终的分红金额。假设按比例分红金额为10万，再乘以其他对应系数。
第二，降低分红比例：如A业务合伙人出现负增长，低于年增长10%，带头人降低分红比例，或退出带头人分配比例，以纯资金投入形式，以资金入伙形式获得分红。
业务合伙人模式的注意事项
以上是业务合伙人模式的整体结构框架。最后，结合与陕西百惠聂必权先生的交流，谈谈经销商开展业务合伙人模式的注意事项。
1. 实行业务合伙人，老板不能有“甩包袱”心态。比如不盈利的业务交给合伙人；实行承包制交5%的“合伙费”给经销商，剩下赚钱与否全靠合自己。
2. 把平台为小组织提供的相关职能，当做核心盈利来源。比如收取的仓储费用，远超过地方平均水平。
3. 把合伙人的责任机制，变成了奖励机制。合伙人模式的本质是责任主体的转变。奖励机制实质还是经销商，合伙人模式是通过自己经营、自己操盘，努力多赚钱。
4. 增量分配原则。分红比例可以根据实际业务设计，比如不同品类规模设定不同比例，抑或按增长率设计比例。业务合伙人模式期望做的是增量，存量是老板和过去团队做的，不是合伙人创造的。通过合伙人的努力，将原先一千万的业务做到三千万，对增量的两千万分配，才是是合伙人机制运营的关键。
5. 分利不分权。绝大多数经销商的组织结构相对简单，远未达到集团化的公司体量和规模，设立业务合伙人的初衷是通过内部创业性质，驱动业务的增长。以利分配为主，减少权（所有权/股权等）的分配。
6. 当“老大”就意味着要吃亏，经销商要树立“求大同，存小异”的观念。不要斤斤计较，一切以经营增长为导向。
7. 每个业务合伙人要独立核算，统一分账，建立清晰透明的账目体系。
8. 业务合伙人模式的发展，最好以品类为单元发展。尤其是非水饮类目，一个品类下经销得品牌越多，无论是对下游终端，还是上游厂家，都会增强话语权，对应的资源也会聚焦。
9. 在实行业务合伙人模式的初期，要让员工看到“钱”。可能不一定是员工创造的增量，但要让他们看到一些，提高积极性。相对而言员工还是比较看短期收益。
10. 业务合伙人模式是期望在市场操作，尤其是终端布局和策略层面，提高主观能动性，政策投入灵活应对，对竞争对手市场的抢夺。商贸公司的整体经营战略层面，还是需要经销商做好规划。
PS：本文提及的陕西百惠商贸总经理聂必权先生将作为演讲嘉宾参加新经销8月20日-8月23日在上海举办「2019·中国快消品大会」，届时他将在会上分享更多业务合伙人模式的实战干货内容。有兴趣的朋友不要错过本次大会。
作者：袁来 | FMCG行业资深分析师