4年换了3个仓,盈利后他说做统仓统配赚钱的秘诀是……
以下内容是在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上,青岛联商物流创始人徐桢先生的演讲内容,经整理发布,以飨读者。
今天分享的主题主要有三个部分:第一我的统仓统配之路;第二统仓统配如何实现盈利;第三如何制定收费标准。
2006年大学毕业到2010年,在青岛当地商业集团下属物流中心做运营经理,2010年到2014年负责主导建设标准化的物流园,包括团队建设和规划设计。2014年3月开始创立青岛联商物流,第一个仓库600㎡,并开始着手招经销商入仓。第二个仓库,2500㎡,但仍然是平仓,我们大概用了一年时间把仓库装满。从第二个仓库开始我们就已经开始盈利。
第三个仓库,8500㎡,当时雄心壮志,虽然仓库条件相对比以前好了,招商也不是难题,但管理成了难题。现在的仓库是标准仓,高位货架,叉车传送带,相对开始标准化,目前也是满仓状态。
下面开始重点讲,统仓统配如何实现盈利?做统仓统配的经销商,通常会经历两个过程,第一个是兴奋期,想得很美,然后会很快进入迷茫期,收费标准怎么制定,如何盈利,这是统仓统配的共性问题。
很多经销商做统仓统配的初衷是什么?身边五六个经销商朋友弄在一起,算一下各自销量、各地仓面积,1个亿,托底流量有了。刚开始认为1+1>2,多出来的部分就是利润。但真正做了之后才发现,1+1<2,不赚钱。为什么,我认为主要原因在于双方在认知上的不统一。经销商一方核心点是想省钱,而统仓统配一方核心是想提升服务、创造品牌。
很多经销商仓库的通道,人都进不去,只能侧着身进去,利润很大程度是从仓配里挤出来的。所以简单的整合,妄想1+1>2,这个逻辑是有问题的。另外,在收费标准上,虽然经销商有去细分,仓储费、配送费,销售额的点数,但是始终没有形成一个标准化收费。同时,在做统仓统配这件事上,没有做成本分析,造成没有做好经营管控。为了将货管好,货送好,服务高效准确,事实上,这背后也是要付出成本的,综合以上,最终结果:不盈利。
具体如何盈利?
第一,做好财务预算管控。客户盈亏分析+成本预算+财务控制
这是我们财务控制预算模型,主要有三列,成本、预收和盈亏。
在纵列下方,我们会把具体每个客户都列出来,其中在成本一栏,还有一栏“待摊”,什么意思?假设现在有5000㎡的仓,在统仓过程中只有4000㎡,还有1000㎡是空置的,空置的面积就叫待摊。预收,根据客户的合同条款内的收费,实际收入。盈亏,每个客户都要算出盈亏。
横列部分,其中房租、配送费、人工费,这三部分几乎占了统仓统配成本中至少85%的比例,其他部分日常费用、固定资产分摊,相对占比就小。第二个是明细项,细分费用,要细分到不能细分为止,比如打印纸。
在打印纸分摊方面,今天买了一箱纸还没用,怎么分摊呢,我们会根据打印单据数量的比例把费用提前分摊进去,根据每个客户使用单据量的占比分摊,即使还没用,但现在就已经做了财务预算。甚至是胶带,我们都用分摊到拆零分销的客户上。
这张表干什么呢?
1. 做客户盈亏分析,比如通过10家客户的历史数据做对比来分析他的盈亏;2. 做成本的预算。比如招商客户时,通过了解客户的运行现状做一个分析,计算出各项费用,再参照自己运营成本,两者比较,虽然客户还没有进来,可能不是准确的数据,但是我们用相对精确的算法,来测算为这个客户提供服务是否能够赚钱。最终达到财务控制的目的。
第二,减少战略性亏损,战略性投入不要过大
在刚开始做统仓统配过程中,不要一腔热血,租赁过大仓库,除非你对招商非常有信心,有计划性,什么时间能招多少商,不然就不要冒进,先做小再做大,仓库空置率不要过高,需做长远规划。之前我们做了8500㎡的仓,空置率非常高,损失蛮大的。
第三,实施精进管理
经销商的仓配成本很低,几乎没有管理,老板做日常管理,下面一个人干活。而我们是有一个管理团队,在管理方面,我建议要实施精进管理,扁平化管理,不要做金字塔式的管理。
做到“人单合一”,客户和库管绑定,员工的责任、效益、服务和客户直接挂钩。
确定适合自己的作业策略,每个环节每个细节不断打磨,减少经营性内耗。比如拣货,适合“播种”还是“摘果”,补货是正常补货,还是人工干预补货,这些需要根据自己条件制定策略。
第四,定位于城市配送,而不是商超配送
思维不要局限于做商超配送,我们的产品有仓库租赁、有配送,也可以代管,还可以有金融。哪一部分可以赚钱,我们就做哪一部分。
第五,精选优质客户,及时淘汰劣质客户
在经营过程中,可能会遇到劣质客户,我们要及时淘汰。当然,我们也会选择比较难抉择的客户,比如说体量一个亿的经销商,赚不到钱,但能给我们打底的流量。这时候我们就比较纠结,是要流量还是选择利润。这个选择要看每个阶段,要去平衡。
如何制定收费标准?
目前来说统仓统配大致是这5种模式。首先传统的方法就是点数和件数。关于点数和件数的计算,这面有坑,举例,一个经销商做1个亿,感觉体量很大。但这1个亿的销量分布中,其中2千万,直接厂家到商超物流中心,跟我们没有关系;2千万直接二批消化,也跟我们没有关系,还有比如1千万做电商平台。虽说1个亿的体量,好像很大的客户,但对我们的营收没有任何关系,这一点要清醒认识到。
再举例,经销商算自己的仓配占比点数,很多时候有些分摊费用是不会告诉我们的,包括管理成本以及比如卸货这样的隐性成本都没有算在里面,但对我们来说,我们需要做投入。
在345里,大家注意到有一个保底费用,这是考虑到我们跟经销商沟通时,由于信息不对称不透明造成后期产生预见不到的费用。特别是配送成本比较高的时候,我建议有一个保底费用,比如每月给1万的保底费用。
如何制定?第一,准确全面了解客户当前的经营状况,为什么统仓统配不赚钱,因为每家经销商都不一样,经营品项不一样。比如做矿泉水的配送成本大约0.7元/件,但做其他比如乐事薯片,拆零比较多的商品,成本大概在1.5-2元。这两者差距很大。这给统仓统配带来一定的难度。所以你要充分了解配送额、终端网点分布、拆零率、自提货量等等。
第二,当配送成本偏高时,建议采取保底费用项目;第三,根据客户现有运营成本和自己实际运营成本的对比,制定合适的收费标准。
制定收费标准需掌握的四个原则:
1.以价格低廉吸引客户是死路一条,服务和赋能才是核心竞争力。各位在做统仓统配的时候,一定不要强调,能给节省多少钱。不要用价格来吸引客户。
2.适于财务预算控制为最佳,不拘泥于收费形式。很多人关注收费标准,但在关注收费标准之前,一定要先做好财务预算控制,这是重点,而不是在于你的收费标准。即使你通过收点数形式也可以,比如有的客户收8个点,只要赚钱就可以,不要拘泥于形式。重点在于通过财务预算控制,分析到底是否赚钱。
3. 不能过于粗放也不能过去死板。
4. 用发展的眼光对待收费标准,同时在合同中要有约束。很多经销商今天做了乐事薯片,明天乐事薯片不做,改做百岁山,所以不要过于纠结目前的收费标准,用发展的眼光去看。当然,在后期要有遇见,在合同也要有约束。