辩证 | 为什么经销商转型B2B比大平台更有机会？

快消品的渠道变革已经走到了第四个年头，按道理来讲，电商巨头的介入，携着资本，带着信息技术的利器，应该速战速决，收割传统市场份额。但从目前市场表现看，传统渠道好像并未“认输”。

一方面，中国快消品行业的市场体量足够大，即使是电商巨头，一时间无法搬动；另一方面，市场足够的复杂，暂且不说终端形态的多样化，单从链条数量看，电商平台要解决和疏通至少四个链条以上的经营主体，品牌商、经销商、二批商以及零售商，B端电商的“去中间化”进程，如何平衡？如何取舍？都是电商平台面临的关键性问题。

电商平台想快速改造传统渠道，重构商贸流通秩序，注定是一个漫长的过程。在这漫长的时间窗口期，各地传统经销商仍有很大的机会去构建本地化的平台。

01

零售小店与普通消费者的需求和业态不同

坦率地说，过去电商平台的专业在于C端（消费者）生意，而如今的用户是B端（零售小店），两者在需求层面呈现着截然不同的特点。

普通消费者的需求是多元化的，平台的规模化能带来上游品牌商的聚合，大量的长尾商品能满足消费者的不同需求。同时规模化能带来品牌的信任状，完成交易、支付和售后等环节。平台越大，供应链越强，消费者的粘性就会越高，能够产生很强的马太效应。

零售小店对商品的需求是固定的（持续高频的复购），专业且理性，价格极度敏感。大平台具备长尾商品的组织能力，但对于零售小店无法形成较大的竞争力。另外，阶段性促销（烧钱、补贴），意在增加零售小店的粘性，而事实上对于“专业消费者”，这是无法带来持续性的粘性，更谈不上培养忠诚度。

本地化平台，尤其是以多个经销商主导的平台，本地经销商入驻，其产品为高频品类，存量搬上线，更能满足零售小店的日常经营所需，对于小店来说这是“刚需”。

同时，客观的区域保护、独家代理制度，造成本地化的商品无法跨区域流通，当地的市场存量，对于本地化平台反而是极大的资源。

02

配送半径越短，密度越大，配送效率就会越高，交付成本越低

由于快消品天然的低货值物流的属性，快消品必须强调交付密度，因此本地化平台在深耕市场过程中，配送半径和终端密度具备天然的先天性优势。

反观电商平台，虽然大都设立三级仓，中央仓、城市仓、前置仓（服务站），但是如何平衡品类的周转？高频、低频、一线、应季性商品，甚至包括低温、短保类商品，如何规划各仓？三仓的联动如何最高效的分配和使用？电商平台尤其是全国性巨头都需要不少时间来解决。

03

品牌商：不仅要解决存量，提高覆盖率，还要能够解决增量的问题

随着中产崛起，90、00后成为社会消费主流，消费多元化、个性化已是必然趋势。主流换挡，产品升级，培育新品将不再是品牌商的阶段性工作、周期性工作，而是每时每刻的工作。

品牌商可以借助平台，提升商品在终端的覆盖率，但面临的关键问题是无法解决品牌商的增量，即使有推广人员，比如阿里的城市拍档和京东的地勤团队，从短期看，还是以主流产品组合（存量变现）的促销推荐为主，教育和培育零售小店。从长期看，即便是做新品的推广，也只是为少数品牌服务。

地推规模的限制（人员成本和管理成本高），导致推广品牌的数量有限；部分大品牌渠道的排他性，限制平台不可能成为所有品牌商的战略合作方。

坦率地讲，经销商搞B2B，做撮合模式，能够基于当地市场的经销商熟人圈子，实现其他经销商的入驻，经销商帮助品牌商进行渠道客情、新品推广等功能。本地化B2B平台做信息效率的提升，统仓统配能够降低经销商成本，经销商帮助品牌商做市场推广和维护，这样的分工也是品牌商愿意看到的，愿意去支持的。

高度碎片化的零售小店、持续高频的复购，加之上游品牌商的区域代理制属性，这意味着单个区域市场是割裂的，即使模式、工具、技术能够标准化，但对全国性平台来说，每个区域市场的开拓和发展都将是千差万别。

渠道变革已经在箭在弦上，中国的渠道数字化转型，注定不是一个赢家通吃的赛道，大平台会不断融合地方，在区域市场与传统经销商一起合作，精耕细作，而地方也会涌现出越来越多的经销商联盟转型做B2B。

过去快消品线下渠道是单一的，传统经销商作为唯一运营的主体，什么都做，是“万能型”经销商，未来将是多元的，专业化的分工，做增效的B2B、做降本的同城物流、做增量的经销商，三者会相互的融合，也会相互的独立。