原创 | 在公司里，管好这四种人就足够了！
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听许多朋友提到，他们的团队难以满足公司需求。然而通常来说，问题的核心并非来自员工，而是取决于领导者是否善于运用员工们迥异的工作风格来提高团队的效率。
一些管理人员其实并没有认识到，员工之间存在着巨大的性格差异；或者说，即使认识到了，却缺少管理的技能。
这就会导致领导无法有效地倾听理解员工的想法，从而错失了及时处理问题的机会。
为了帮助领导者认识到了解下属人格的重要性，德勤事务所建立了“商业化学”模型。该模型将办公室人格分为基础的四个维度，并依此制定了相对应的策略来实现目标效用最大化。
《澳洲财经见闻》今天将阐述每种办公室人格的特点和价值，并实现高效运用办公室的多样性人格。
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一、解读不同的人格
二、如何管理不同的人格
三、实验中的运用
一
解读不同的人格
其实每个人并不能被简单的归类为一类人格，有些人可能是多种维度的结合体 。以下就是办公室人格的四个维度：
开拓型：追求成功，精力旺盛，想象力丰富。愿意承担风险，会跟着感觉走；
2
稳健型：追求稳定，务实守序，严谨重视细节。喜欢从历史中吸取教训；
3
驱动型：喜欢挑战，工作高效，习惯于列出事物的正反两面，并且用逻辑和数据解决问题；
4
整合型：他们认为事物具有关联性，重视团队的责任和内在联系。 倾向于整合讯息，以期达成共识。
了解这四种办公室人格可以帮助领导理解员工的工作方式，并充分利用团队的多样性来创新和改进决策。实验邀请了上千个团队来参加研究，请他们列出工作环境中的正负能量的来源。列表的答案千差万别，有些人的动力可以是另外一些人的软肋。
例如，整合型人格厌恶冲突，但驱动型人格喜欢通过辩论解决问题。这就容易在团队中产生压力和误解。
实验中，一位领导和她的团队开会，过程比较激烈。一位偏向于整合型的员不喜欢冲突式的争论；而这位驱动型的领导认为，这只是讨论问题的常态。
与实验者沟通发现：偏稳健型觉得实验步骤不够细致；而开拓型则认为实验的指导守则偏向繁杂；驱动型喜欢积极的讨论问题；而整合型则表示不欢迎不同意见。
实验之后，领导者们普遍意识之所以从前的管理充满挑战，是因为他们总是试图让大家保持一致。然而强行统一意见，往往会激化内在矛盾，浪费时间精力。团队不仅要“求同”，也要“存异”。
二
如何管理不同的人格
明确了团队成员的工作风格后，如何有效的管理他们呢? 这里有三种方法。
拉近与“对立面”的距离
性格截然不同的人共事时，会产生一些摩擦。尽管四种人格的团队成员各不相同，但并不在同一领域范畴，不同人格的成员在某些方面还会有一定的共通点。
通常来说，稳健型比驱动型保守，但他们的共通点是工作比较专注。但稳健型和开拓型则是截然不同的人格，同理于驱动型和整合型。
当风格对立的人在一起相处时，总是会产生摩擦，据调查，40%的人觉得和风格迥异的人共事有困难，50%的人不愿意产生这样的合作。不同人格对这种困难有不同的看法。
驱动型不喜欢和整合型一起工作，有人表示：“他只想快速的解决工作的问题，不可能保证团队成员都顺心，我需要直接的工作反馈，过于敏感会拖慢工作进度。”
整合型说：“驱动型的人思维零碎，有时只是简单的概括出框架，我不得不花费额外的 精力去理解他们。”
稳健型认为“开拓型主意不断，但又没有确切的执行方法。我必须为他考虑如何执行，倘若结果不如人所愿，他就会产生负面情绪。”
开拓型提出“我喜欢无障碍的表达观点。但是稳健型总是会提出质疑。”
尽管性格反差带来的负面情绪可能会影响团队效率，但可以互相制衡。我们需要做的，是摈弃偏见，花时间磨合。尽管一开始的确会产生诸多不适，但彼此了解适应时候，团队协作力会大大提升。
领导可以先让性格对立的成员共同负责一个小项目，让成员们增进信任，彼此作出调整。再增加项目难度，在团队内建立互补的合作关系。
2
重视团队中的“少数派”
假设一个10人的团队中，有7位是稳健型，你应该用哪种风格带领团队？也许多数人会采用稳健型喜欢的领导的方式——寻求数量上的利益最大化。
然而实验表明，重视团内的“弱势群体”效果更好。因为这样可以防止因少数派被边缘化而产生的认知偏见。
通常，当一个团队在人数上有偏向性，常常会导致认知偏见，一旦多数派的观点提出，就像瀑布一样带有流向性蔓延开来，即使团队中存在少数意见，也很少会在“瀑布”确定流向后提出，因为人们会为不可预见的支持而犹豫。我们称之为“联级效应”。
瀑布的流向一般很难改变，除非建立特别的工程。这就需要领导打破单一的认知走向，鼓励少数派发言 。
波兰心理学家Solomon Asch表示，即使只有一个人提出异议，其他人提出不同观点的可能性也会大大增加。
领导可以通过引导成员们先独自进行“头脑风暴”，然后让大家轮流发言。个人头脑风暴可以让大家在被灌输既定的想法之前获得更多的观点。以此避免因“联级效应”产生的认知偏见，从而丰富和完善讨论的维度。
3
关心敏感内向的人
虽然联级效应可能会削弱少数派的风格，然而比起少数派，内向成员的想法被倾听的概率几乎为0。
试验发现，大部分内向敏感的人分布在稳健型和整合型成员中，我们称之为“安静的倾听者”。他们很少发表观点，除非领导有意与之接触。
即使是在团队成员类型分布均匀的情况下， 仍然会产生“联级效应”和认知偏见。因为团队内的开拓型和驱动型往往会占有更多的话语权。
对“安静的倾听者”来说，开拓型和驱动型的观点一旦提出后，就像尼加拉瀑布，他们会仔细考虑并避免做出对抗。尤其是当他们同时还是少数派时，他们会选择保持沉默。这可能是因为稳健型或整合型不太愿意承担风险。
来自德勤事务所（Deloitte）对超过两万名专业人士的研究，发现稳健型和整合型的人更容易感受到压力，并且会较大程度上影响到情绪和工作状态，从而导致冲突和工作失误。
心理学家伊莱恩·阿伦（Elaine Aron）指出现代职场的高强度的工作，开放式办公室以及高度同步的工作氛围对敏感内向的员工来说，是一项巨大的挑战。
内向、敏感、适应性弱的人（通常是稳健型和整合型）往往被那些外向、适应力强的人（通常是开拓型和驱动型）领导。而这可能会为所有人带来困难。
4
鼓励“边缘群体”先发言
有研究表示，在团队中，内向敏感的人有特殊优势。
例如，他们工作细致深入，善于发现错误和潜在的风险；能够长时间集中精力；是好的倾听者，会为别人的想法锦上添花，而不是一味表现自己。
他们可以完成别人不能做甚至想不到的事情。所以敏感内向的人很可能工作强度非常之高，而他们的付出应该有所回报。
作为团队领导，应该主动考虑帮助安静的员工减轻工作压力。这可能需要你放慢速度，避免信息过载，甚至是为他们提供安静私密的空间，以避免他们受到外界干扰而焦虑。
在会议上时，鼓励内向的员工在先发言，避免他们被“瀑布”淹没。并且他们会花很多精力审视自己的失误。因此，领导需要创造一个安全的氛围，让他们放松，不用担心出错，积极的表达自己的观点。
三
实验中的运用
实验小组不仅验证了多元化团队合作的力量，并且亲身经历了这一过程。
Kim, 一位开拓型及驱动型的混合体，她领导者一大帮开拓型队员，非常重视拓展性思维和高效率。
其中一位小组成员Suzanne，是内向的稳健型及整合型的混合体。和其他成员不同， 她做事非常细致专注，但是不能赶时间。
对Suzanne来说，在Kim的团队工作就像是置身于风暴之中；而对Kim来说，Suzanne的工作方式让她感到窒息。
一开始，她们的合作进行的非常不顺利，然而随着时间的推移，她们的合作日益紧密，Suzanne认为Kim能做好规划和提出点子，Kim则能放心的将工作细节交给Suzanne考虑。
她们的办公室型格相辅相成。Suzanne和Kim也认为，她们的合作让项目推进的更加完美。
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