吉利：真正的强者，都是非线性成长
《非线性成长：吉利之路》， 吴晓波 杜健 李思涵 著
第 5976 篇深度好文：6232字 | 16 分钟阅读
2020年，中国经济规模首次突破100万亿元，占全球17%以上，已是全球第二大经济体。
中国经济高速增长的背后，有一支不可忽视的力量，那就是近年来涌现出的一大批卓越的领军企业。
2019年《财富》杂志世界500强企业排行榜上，中国企业达到129家，首次超越美国（121家），这个数字在2021年升至143家。
虽然早期资源与能力积累有限，但优秀的中国企业家们以敏锐的市场嗅觉和敢为天下先的果敢精神，创造了一批行业领军企业，完成了从“后来者”到“领先者”乃至全球行业“领导者”的角色转变，在某些领域甚至已经进入了“无人区”。涌现出华为、吉利、美的、小米、海尔、格力等一系列进入世界500强的中国制造榜样力量。
这些本是占尽劣势的中国制造军团，为什么能后来居上，做大做强？
在他们披荆斩棘、历经磨难的成长之路上，有哪些可供复盘和参考的经验、方法与理念？
《非线性成长：吉利之路》一书对这些进行了分析与总结，并以吉利为例，探讨其非线性发展道路上，那些值得中小企业、创业公司思考与借鉴的管理与实操策略，值得一读。
一、想做大做强？
必须完成非线性成长
我们知道，中小企业、创业公司，如果想要与“天”争锋，重塑根骨，改变格局，完成几何倍数暴增的跃迁式成长，就必须走完一条非线性成长之路。
那么，究竟该怎么理解“非线性”？
英特尔创始人安迪·格鲁夫在其“10倍速增长”理论中这样描述：“我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动（线性与非线性）之间的区别。
如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的；相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，该公司及其竞争对手都必须应对这一变化。”
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏也认为：“线性管理，就是把一切都变成静态的，要干一件什么事，就按照这个程序去走；而海尔是以用户的个性化需求为中心的，到最后要看是否创造了用户价值，那就是一个非线性的管理模式。”
实现从线性思维向非线性思维的转变，可以大大减少企业管理中的失误。
浙江大学管理学院在其《2017中国企业健康指数报告》中，设计了“否定自我”“敢于尝鲜”“挑战传统”“先人一步”四个非线性指标来评价企业的非线性思维水平和能力。
同时，随着大数据时代的到来，5G、物联网、人工智能的落地普及，我们所处的大环境，也呈现出了非线性的特征：
1.周期变短，变革成为常态
技术、产品、商业模式的生命周期和争夺客户的时间窗口，都在以前所未有的速度缩短，这使得企业不得不应对这种时间维度的缩短所带来的挑战和机遇。
企业既要拥抱变革，也要习惯跨周期的持续变革。
2.高度开放，包容成为必然
随着新一代信息技术的深度应用，行业、企业的边界逐渐模糊，技术创新、产品研发也趋于融合化、全球化，这使得企业不得不适应在开放系统中进行协作和竞争。
3.不可预测，没有规律便是规律
技术、产品、市场都在发生巨变和骤变，发展过程充满不确定性、断点乃至突变，越来越多的企业处于动荡且难以用惯常思维来准确预测的环境之中，过去看似准确的规律如今却可能成为前进的“绊脚石”，不经意或看似不相关的一个行为可能对未来产生极大的影响。
这对企业和管理者而言，是困难，是挑战，更是做大做强的机遇。
二、后进者弯道超车的秘籍：
二次创新
企业该如何走上并完成非线性成长之路，没有优势的后发企业究竟该怎样更好地发挥“后发优势”实现追赶？
吉利造美日汽车，“蛇吞象”收购沃尔沃，造领克、极氪智联汽车，成为奔驰公司的最大股东……这是一个典型中国企业从“追赶”（catch-up）到“超越追赶”（beyond catch-up）的非线性成长历程。
在此过程中，吉利在引进技术的基础上高效开展“二次创新”，充分发挥“后发优势”，但又不止步于此。
其在群狼环绕的全球经济市场中“与狼共舞”，不断同强手合作、学习、竞争，最终完成了自己的蜕变。
美国经济史学家格申克龙教授，是最早关注后发型现代化的经济学家，他揭示了“后发国家在工业化进程方面赶上乃至超过先发国家的可能性”。
在不同经济发展水平的国家，技术创新有着不同的特点和规律。
发达国家多以“一次创新”为主，而发展中国家则大多在引进发达国家技术的基础上进行创新。
我们在深入研究杭州齿轮箱厂、杭州制氧机厂及上海、宁波等地企业的基础上，提出了揭示的发展中国家情境的“二次创新动态模型”，如下图：
在这个模型中可以清晰的看到，“二次创新”过程大致可分为三个阶段：
第一阶段是模仿中的学习，即引进本国或本地区尚不存在的技术，通过模仿，充分利用本地供给要素进行工艺创新（Ⅰ类二次创新），逐渐掌握这门技术，并达到提高产品质量、降低生产成本的目的。
第二阶段是改进型的创新，即通过前一阶段形成的工艺能力，结合本地市场需求，对引进技术进行一定程度的衍生产品创新（Ⅱ类二次创新），以新产品满足本地市场的具体需求。
第三阶段是“后二次创新”，即真正意义上的“二次创新”。
此时，引进技术的一方已完全掌握该技术的原理并能灵活运用，在此基础上，引进者再发挥自身的研发能力，进行较重大的再创新，直至能够进行原始创新。
“二次创新”是一个企业的创新能力不断积累、进化的动态过程：通过工艺创新实现引进技术的本地化，通过产品创新实现对引进技术的创新应用及挖潜增效，通过融入更新颖的技术实现创新能力的质的跃升，诚如下图：
华为在发展海思芯片的同时开发出鸿蒙操作系统，技术创新与商业模式创新“双轮驱动”，已经成为中国龙头企业实现新型超越追赶的路径。
目前，中国已有一大批领先企业通过这条路径快速上升为国际一流企业。
三、非线性成长巅峰之作：
吉利“蛇吞象”收购沃尔沃
过去几十年，部分新兴企业通过“非线性成长”的方式，以“二次创新”为路径，实现了跃迁式发展。
但他们具体是怎么操作的呢？
跨国并购，是企业实现非线性成长的模式之一。吉利并购沃尔沃，正是该模式后发企业以小博大的典范案例。
2012年，吉利以233.557亿美元的营业收入首次入围世界500强企业榜单，成为国内首个，也是唯一一个进入世界500强的民营汽车企业。
此后，吉利连续9年上榜（见下表）。
毫无疑问，吉利能够迅速成为世界500强企业，在很大程度上得益于成功收购沃尔沃。
通过收购沃尔沃，吉利实现了“站在巨人肩膀上”的发展。在销量、规模和声誉上，都得到了前所未有的提升。
这次“联姻”让吉利实现了跨越式发展，但吉利是大众品牌，沃尔沃是豪华品牌，必须承认，两者在技术、品牌和管理能力等方面存在较大差距。
李书福（吉利汽车创始人）清醒地认识到，一场金融风暴使得吉利有机会收购沃尔沃，收购以后怎么管理？
作为后发者，在缺少先进技术和管理经验的情况下，面对沃尔沃内部和外部利益相关者的质疑，吉利又该如何进行管理以取得协同效应？
这关乎吉利和沃尔沃的未来发展。成功并购，一切只是刚刚开始。
同时，这些正是揭示吉利如何实现非线性成长的精髓。让我们来看看吉利是怎么做的：
1.打破常规治理机制：各自为“政”和放虎归山
收购后的管理，如果沿用传统的思维方式，由吉利对沃尔沃进行整合，更换高管团队，改变被收购企业的经营习惯，后果可能是灾难性的。
对此，为了保持沃尔沃的稳定性，充分释放沃尔沃的潜能，吉利在治理机制上进行了创新。
一方面，李书福提出“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。
首先，吉利没有派高管团队去沃尔沃进行管理。
沃尔沃有80多年的历史，而吉利1997年才进入汽车行业，没有人能去管理沃尔沃，一定要管的话，可能只能管得了表面，管不了人心。
相反，不派人到沃尔沃去，为吉利赢得沃尔沃员工的心奠定了基础。然后，吉利创造性地设立了由股东会、董事会和管理层组成的治理架构。
另一方面，李书福提出“放虎归山”。
吉利收购沃尔沃后，给它自由，让它恢复活力。
“放虎归山”的治理机制有两方面的意义：一是授权和尊重，二是激励沃尔沃发展，使新收购的企业焕发活力。
吉利不仅希望通过“放虎归山”提升沃尔沃的销量，更主要的目的是保留其品牌的基因和特色。
2.各现优势的互补资源：美美与共，天下大同
吉利作为全球市场上的后来者，缺乏先进的技术和管理经验。
但是，吉利也有独特的资源，这些资源对被收购的发达国家企业来说也有着不可替代的重要作用。
收购沃尔沃给吉利带来了品牌效应、先进的技术和管理经验，主要包括沃尔沃轿车商标的全球所有权和使用权、可持续发展的产品平台和升级策略、量产的SPA（可扩展的平台架构）平台、哥德堡工厂的生产能力、开发变速器和发动机的能力、具有多年历史的沃尔沃研发中心（注：研发中心可以跟奥迪、大众等著名品牌的研发中心相提并论，它拥有全球最高水平的道路试车场和冰雪试车场，开发全球几乎所有的汽车安全技术，比如汽车三点式安全带）、当时分布在100多个国家的2000多个销售网点、知识产权在内的八大宝贵资产。
吉利也为沃尔沃提供了资源。
首先，吉利为沃尔沃提供优质的供应商以助其降低成本，这是沃尔沃收获最大的部分。
其次，吉利为沃尔沃大力开发以中国市场为代表的新兴市场。
收购前，沃尔沃主要面向成熟的欧美市场，忽视了新兴市场，尤其是中国市场。吉利通过自身对中国市场的了解，帮助沃尔沃充分利用中国市场的优势。
2016年中国汽车协会到瑞典访问，瑞典首相称赞吉利是负责任的企业。
李书福引用了费孝通先生的四句话：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。”
吉利和沃尔沃各具优势，彼此欣赏，共同努力成为极具影响力的国际企业。
3.独树一帜的学习机制：充分发挥100%收购的优势
新兴市场的企业能够通过向发达国家被并购企业学习先进技术，在全球市场上获取竞争优势。
尽管吉利拥有自己的汽车开发流程，但尚未与国际接轨，不具备国际先进性，也不够全面。
收购沃尔沃以后，吉利首先向沃尔沃学习了它的全球整车开发流程。
吉利向沃尔沃的学习主要是通过平台与交流两种方式实现的。
双方的交流和互动也为吉利的学习提供了一种渠道，因为研发能力的提升有赖于技术人才和管理人才之间的交流，尤其是专有技术和隐性知识。
一方面，吉利派人到沃尔沃去学习，另一方面，吉利也会邀请沃尔沃的人到吉利来任职，通过各种正式和非正式的交流，吉利获得了向沃尔沃学习的机会。
吉利以100%的股权收购沃尔沃，也是学习的重要条件，如果不是100%收购（比如合资企业），吉利根本不可能与沃尔沃合作建立平台，进行双向交流。
当然，更重要的是，吉利在向沃尔沃学习的过程中，也具备了一个好学生的基础和条件，始终保持开放的态度。
4.跬步渐进：财务、技术、战略协同三步走
吉利和沃尔沃的合作并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程。
双方合作分三步走，始于财务协同，过渡于技术协同，走向战略协同。
首先是财务协同。
吉利和沃尔沃的财务合作，其实是负面消息导致的。并购后，沃尔沃对吉利的影响愈加明显，即使“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，财务报表也是分不开的。
在被吉利收购前，沃尔沃一直在亏损，也很难承担起全球开发的费用。吉利为沃尔沃解决了发展资金来源的问题，令沃尔沃感受到吉利作为股东所起到的支持和帮助作用。
然后，吉利和沃尔沃开始进行技术协同。双方技术协同的成果就是CMA架构（CMA架构是一个由沃尔沃汽车主导、吉利汽车与沃尔沃汽车联合开发的新架构），在这个架构下，吉利生产了领克，沃尔沃生产了XC40。
第三个阶段，吉利和沃尔沃实现了战略协同。
2021年2月，吉利和沃尔沃达成合并方案，双方将会在保持现有公司架构的基础上，实现合并。
此次合并及接下来的协作主要聚焦于汽车的电气化、智能化、网联化和共享化的前瞻性技术，以及动力总成、三电技术和高度自动驾驶等前沿技术，以不断推动技术创新，增强竞争优势，实现整合价值的最大化。
5.尊重沃尔沃主权，用信任俘获“芳心”
沃尔沃在福特旗下连年亏损，被吉利收购以后则扭亏为盈，发展态势良好，信任是其中不可忽视的力量。
吉利和沃尔沃的差距太大，直接融合只会引起对抗。吉利一直在思索：该如何让沃尔沃信服？
吉利通过尊重沃尔沃、信守承诺等方式，逐渐赢得了对方的信任，从而实现双方的协同。
尊重沃尔沃的发展看似简单，却是吉利获得沃尔沃信任的关键。吉利收购沃尔沃并不是以一种解放和拯救的心态，而是以尊重的方式对待沃尔沃。
吉利战略性地提出“吉利和沃尔沃是兄弟关系，而不是父子关系”，是对沃尔沃极大的尊重。
吉利还在管理机制上进行创新，打破传统思维的束缚，坚持“沃人治沃”，即使有少量的外派高管，他们在沃尔沃也小心翼翼，如履薄冰，避免伤害沃尔沃的感情。
李书福说，吉利和沃尔沃的协同没有更大的奥秘，主要是尊重他们的主权。
吉利收购沃尔沃之初有四个承诺：总部不变，劳动关系不变，供应商合约不变，销售网络不变。这些承诺稳定了沃尔沃的“军心”。
后来，为激励沃尔沃员工，吉利承诺拿出10%的盈利作为奖励。
当时没有人相信吉利会真的进行奖励，更多的是怀疑：“他们怎么会跟我们共享成果呢？”但是，吉利说到做到，盈利之后就兑现了承诺。
正如吉利的一位高管所言，信守承诺是赢得信任最重要的一招。
6.赋权引航：放虎归山但进行指导
在“蛇吞象”类型的并购中，被并购方并不会轻易接受并购企业的管理。但对中国企业而言，组织内部等级文化相对浓厚，往往倾向于全面管理被并购企业。
吉利却反其道而行之，赋权沃尔沃，使其更自如地发展。
因为吉利认识到，收购沃尔沃获取控制权并不是最终的目的，最终的目的是实现吉利控股集团的价值最大化。
吉利虽然“放虎归山”，给沃尔沃充分授权，但并不意味着吉利对沃尔沃不管不问。
吉利通过董事会对沃尔沃保持战略上的关注，作为股东对沃尔沃的战略进行指导，使沃尔沃有了更明确的前进方向。
实际上，在收购沃尔沃的时候，李书福已经制定了相应的战略。
吉利认为沃尔沃是非常具有竞争力的企业和品牌，完全有能力与其他豪华品牌竞争。
正是因为看到这种定位的偏离，吉利致力于维护沃尔沃品牌，进一步提升品牌价值。
沃尔沃在中国市场的发展是其重要战略之一。在被吉利收购以前，因文化差异，在中国的销量不到两万辆，发展的并不成功。
吉利一直强调沃尔沃要融入中国豪华车的发展模式，按照吉利的方式在中国推广，尤其是在具体的方法和细节上。
吉利收购沃尔沃的最终目的是实现企业的战略目标，使得集团价值最大化，这次收购不仅提升了吉利汽车的质量和品牌知名度，也使沃尔沃焕发新的光彩。
结语
中国实体企业如何实现快速发展？
吉利在做好充足积累和准备的基础上，敢想敢做，通过跨国并购这个快速发展的跳板，不但“吞”下了“象”，还消化、“共生”了它，形成了“非对称互补”的局面。
双方各取所需，一起完成了跃迁式增长，非常值得正在奋进道路上的诸君借鉴和反思。