工程项目成本管控，不知从何下手？
成本控制问题
01
成本管控体制存在问题
部分国有施工企业管理模式一般由总公司、分公司与公司下属项目机构组成，三者无法根据具体情况开展工作，存在一刀切现象，因此使得项目变数增加，进而增加成本费用。另外，存在管理体制不足现象，企业通常通过一体化形式管理员工，直接管理人员在员工职位安排与调用等方面缺少调度权，主要由企业统一安排，并且未根据项目规模对员工进行合理安排。同时以资金使用角度分析，其主要由项目部门独立开设来展开收支管理，由于企业缺少协调管理使得相关资金流动存在一定问题，均难以及时形成应对策略，导致使率低。而由于缺少健全权责激励体系导致内部缺少活力，使得员工工作积极性与热情受到严重影响，阻碍企业的持续性发展。
02
成本控制不足
成本控制信息化水平较低。以管控手段角度分析，主要以手工管理为主，缺少现代化管理手段。在成本管理电算化方面略显不足，信息技术运用仅仅为初级水平，企业缺少计算机技术培训与应用，并未有效开发、利用相关软件，同时一些重要技术还未成熟，无法发挥计算机在成本管理中的作用。相关数据缺少真实性，因此无法真实反映实际成本情况，甚至一些企业为了提高工作量将其设定为追求目标，存在弄虚作假嫌疑，部分财务人员专业素质不足、成本控制与业务能力较低。
成本控制措施
01
优化成本管控机制
以项目为中心构建生产管理机制，控制施工进度，同时积极推广项目两制体系。创新有关管理制度，通过合同关系对企业直接干涉项目关系进行替代，并将项目中心作为主体构建针对性管理机制。企业执行人需要与项目责任人展开相关责任书签订，明确项目经理义务与职能范围等。开展相关核算工作时应该坚持项目独立性原则，促使管理工作得到优化和减少成本。企业可以拟定管理规则来为成本管理工作提供依据，建立健全激励体系和根据合同规定开展工作分配，从而促成良性竞争的氛围。
由图1能够发现，在A1达到预期情况时难以通过延长工期实现质量提升，因此决策制定人员需要保证工期满足规定要求，加快建设缩短工程交付时间。以系统角度分析，可以借助平衡成本方案与项目质量、工期期限方案等充分协调各方面的关系。企业要想平衡发展需要注意成本控制以及经营收益，以成本控制角度分析，在短时间内高质量完成工程项目会使部分成本费用增加，然而以发展角度分析，能够明显提高企业知名度及增强自身影响力。与成本费用相比利处远远大于弊处，对此相关企业可以借助平衡方法和先进网络技术构建一套高效的成本管控手段。
构建健全的成本管控制度。项目管理过程中应该具备科学、详细的项目规划，涵盖施工设计以及施工方案等内容，基于某种情况，两者的协调程度可以直接影响项目进展，因此，若是施工方案已经明确，需要合理制定施工内容并合理分解，为施工稳定进行提供保障，施工时应该准确预判施工成本，科学制定成本规划，按照施工步骤预判施工工期，合理制定资源使用与质量等方面计划，最后协调各种计划并对不同环节展开成本核算，为后续施工提供依据。基于施工工程特殊性，在这些过程中会形成间接成本，传统成本核算手段无法对成本核算进行细化并且缺少成本管控效能。相关企业可以将工程进行为基础，根据项目实施过程合理预测项目成本，结合成本计划核算项目总成本，以提高成本控制能力。
02
构建信息化成本管控体系
将信息化技术与成本控制进行融合，实时采集各个环节的信息，保证管理者能够及时掌控项目情况，按照信息反馈内容合理制定控制策略。在设计信息化管控体系时，需要涵盖以下内容：一是全面管理，成本管理需要具有良好全面性和全体人员的参与，同时需要企业制度支撑，将其融入企业生产全过程；二是责任管理，充分落实成本控制责任；三是目标管理，其在成本控制中较为常见，主要将项目目标管理和责任管控进行有机结合。
同时需要制定以下几点目标：一是提高效率，通过计算机处理一些简单、重复性高的工作，以促进工程进度；二是借助经济信息系统数据收集能力，提高项目处理的时效性；三是将信息技术作为主要手段，与国有施工企业经营方式相融合，并以传统经营方式为前提创新管理思路，强化企业信息采集水平。为真正落实信息化体系，项目管理机构需要与软件开发公司建立合作关系，软件公司根据国有施工企业成本管控特点提供针对性产品，保证软件效能在项目中得到充分发挥。管理层应该深入了解信息化建设的重要性，提高自身综合素质和积极创新管理思路，以提高成本控制效果。
构建信息化体系时，需要注意以下几点：成本控制信息化，可以有效、及时地掌控成本信息；需要强化责任成本认识，设计时对管理机构责任与成本工作对应性加以明确。保证全员参与，借助信息系统将成本控制核算融入到各个岗位中，以提高全体员工参与性。
03
强化成本过程控制环节
1-人工成本管理
科学预测项目人工成本总数，同时结合市场人工价格通过招标方式开展施工队伍甄选工作，并坚定劳务和融。进行工程外包时需要签订工程合作合同。
2-材料成本控制
材料成本在施工成本中占有较大比重，材料控制水平直接影响材料成本。施工初期环节，国有施工企业开展成本控制工作时需要将工程质量作为核心内容合理控制成本。优化施工工艺与施工过程，构建专门技术指导机构，合理引进先进工艺。提倡节约用料理念，促使施工队伍可以深入认识成本控制作用，制定针对性材料使用计划，结合市场价格核算材料成本。若是材料成本在总成本中占用较高比重，应该通过招标方式甄选材料供应商。科学评判材料质量与价格，保证材料质量优良、价格合理。
另外，企业选购材料时可以直接到生产厂家采购，以省略中间环节并保证价格低廉。材料入场前需要积极开展验收工作及核对材料数据，为后续工作提供保障。构建剩余材料回收核算机制，施工时需要每天开展余料清点工作，传统成本管控机制中经常忽略余料回收工作。优化材料使用管控机制，对材料使用所有环节展开监管，做好材料进出库记录。在施工前合理预判用料趋势，若是材料与计划数量存在较大差异则需要分析其原因，在后续领料工作中应获得管理人员批准。核算人员不定时清点材料以监督使用情况，提高材料利用率，若是产生材料问题则需要向管理人员汇报。另外，企业可以对材料使用状况与员工待遇挂钩，若是材料应用合理、施工质量符合要求，企业应该予以奖励，增强员工的节约意识。
3-机械成本控制
项目进行中需要实施机械租赁制度，企业统一管理、协调使用设备。使用设备时安排专业人员操作，并且操作人员承担相应的保养责任，多人操作情况下应该由机长负主要责任，共同开展保养工作，从而保证设备使用效率和完好率。若是相关设备对操作人员资质有着较高要求，则需要持证上岗并根据规范要求来操作。
4-间接成本管控制
管理成本在项目总成本中占有较大比重，仅次于材料成本。同时管理成本组成非常复杂、涉及范围较广。若是控制效果较差极易产生浪费问题和影响施工进展，特别在成本不断增长情况下应该强化成本控制力度。项目管理成本一般由管理层产生，应该在满足发展需要基础上合理分配岗位，以控制人力资源成本。
5-分包工程结算控制
若是建筑项目需要外包，应该严格审查外包队伍施工资质，若是政府对外包队伍不予认可应严禁与其展开合作，选择管理严格、技术过硬的外包队伍。确定合作关系之后根据合作内容签订合同，并在合同中体现外包工程款，为外包费用支付提供依据。财务管理机构需要核实项目实际成本，根据合同内容、成本形成等和承包商核对，完成核对工作后支付工程款项，同时认真执行记录工作。
国有建筑企业应该根据自身特点与需要，认真分析成本控制中的不足并在此基础上制定解决措施，以提高成本控制效果。针对成本管控体制、信息化水平较低等不足，可以通过优化成本管控机制、构建信息化成本管控体系、强化成本过程控制环节等措施来优化，保证成本控制活动稳定开展，进而保证企业获得更大的经济效益。
作者 | 雷莹，中交第三公路工程局有限公司
来源 | 中国集体经济，2020年26期（第27-28页）；内容略有删节整理，如有侵权，请联系删除。