战怎么打，就怎么考，把绩效管理做成最简单的模块
如何找到卓有成效的绩效管理，是老板和HR们困扰最多的问题，甚至有点蜀道难，难于上青天之感。
其实，绩效管理是最简单的，但需要几个很重要的前提：
一、厘清战怎么打：看五年、定三年、干一年的中长期规划和一年的经营计划解码是非常关键的前提，只要业务打法是清楚的，考核指标一定会跃然纸上。
二、对组织绩效管理不可或缺，不能直接到个人绩效，不能将部门长个人绩效直接代替组织绩效，组织KPI全部是定量指标，没有定性指标。
1、组织绩效横向水平拉通，并聚焦战略高度匹配、拉通；
2、组织绩效充分体现业务打法和战斗队形；
3、主管深度参与，组织绩效成为各级主管主要沟通工具和手段，并形成季度经营分析会必备对标及改进数据；
组织绩效管理的重要性不言而喻，组织绩效管理一般会常出现几个通便病的问题：
1、组织绩效管理应该由战略部或者经管部承担此责任，HR承担个人绩效管理，而我们见到大部分企业没有设立此部门，由HR部门把组织绩效和个人绩效一肩挑了，HR部门一肩挑了也没事，但苦逼的是HR责任定位却还处在六大模块定位上，对战略参与、认知程度、话语权、组织定位配置和自身能力都不匹配，就形成了绩效管理尴尬的局面。
2、如果可以把公司各部门的组织绩效放在一起，如果能看出公司战略路线，每个部门都有压力，都有明确的责任定位，就说明做的很好，但是大部分企业的组织绩效中体现不出公司的战略诉求，仅只有一年的，更没有中长期目标。
3、组织绩效指标设计的核心应该是自己跟自己比，不断改进，牵引各组织发挥最大潜力。组织绩效管理中我们一般要遵循四个“比较”原则：跟自己比、跟友商、跟周边部门比、跟公司期望比。我们对组织绩效管理要始终放在一个比较管理中去找到差距、牵引组织的改进为核心思想。
4、要均衡短期、长期组织目标，同时做好周边的协同拉通。
5、要差异化考核，考虑不同的组织责任定位、业务特质和发展阶段。
二、厘清怎么考：很多公司虽然衡量了组织贡献，但不敢应用，因为前面的指标和目标设置环节不扎实，或者一刀切，最典型的就是把组织绩效换成系数，影响组织中每个人的奖金。而受组织绩效影响的应该仅仅是主管的个人绩效，而主管的个人绩效影响的是主管个人的晋升和激励。干的好的干部晋升，干的不好的干部下岗，而不强关联影响组织内员工的个人绩效。员工个人只要把自己本职工作干好了，就应该得到最好的评价和激励，就算这个部门组织绩效没有达标、没有奖金包，公司也会借钱给员工个人发奖金。
三、厘清价值评价的价值分配的关系：绩效考核是价值评价中重要的维度，绩效考核不能直接强关联薪酬捆绑在一起，所以价值评价只与价值创造强关联，形象的称之为力出一孔，而价值评价中的绩效结果出来后仅作为价值分配的依据，价值分配作为价值评价的改进要求。
四、厘清怎么考就怎么分：价值分配与价值创造是强关联的，在年初做战略解码形成年度经营计划过程中，人力预算（分配规则）是要与全预算、业务计划同步分解拉齐的，人力预算要拆分出工资包（含职级工资包、补贴包、福利包、晋升包、调薪包）、绩效奖金包、长期股权激励包、战略投入项目奖金包等结构。结合价值评价结果为依据予以对应的价值分配进行分配与激励（形象的称为利出一孔）；
五、个人绩效管理怎么考、就怎么激励：
1、个人绩效需分类分层进行管理：
1）高层管理者的PBC更聚焦与中长期战略指标、目标，同时承接的独特承担的组织KPI定量指标及组织能力建设指标（个人成长指标进行设定及评价，但是不计入评分），以半年/年度为周期，以述职形式述职评+议相结合（评为辅、议为主），采取正态分布、末尾淘汰；
2）专业序列员工及中层管理者个人绩效采取相对评价的原则，提倡良性竞争的“赛马文化”，管理者和专业序列员工分开评价，都在各自层级内进行相对评价；都采取正态分布，是否采取末尾淘汰根据公司人才密度、管理成熟度而定，为了基层员工有晋升空间及给中层管理者传递紧迫感，建议采取末尾淘汰。
以上高层管理者及专业员工、中层管理个人设定目标时+结果评议时的原则：
Ø 目标值要自己和自己比，这意味着要么从外部找机会，要么在内部找改进（和自己 的历史比较）；
Ø 考评结果不等同于绩效产出，而是基于与绩效目标比较后对绩效产出的分类，分类的意义在于在 组织内替代价格机制；
Ø 考评结果应用要注意回归到绩效输出，避免应用失真；
3）对基层员工个人绩效（人事专员、作业员、法务专员、助理、会计、技工、客服、程序员等）原则：采取绝对考核，即指标也应该是绝对的，而劳动态度、工作积极性这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不用。基层员工首先要各尽所能，考核要尽可能简单，导向就是按劳分配、多劳多得、让他们“爱一行、干一行、专一行”，劳动成果放在第一位、劳动技能放在第二位；基层员工要谨慎使用末尾淘汰。
2、个人绩效管理制度：
1）提倡在制定绩效制度中明确：考评程序（考为主、评为辅），因为绩效评价的目的在于将干的好的和干的差的区别出来，确保公平回报，并激励大多数人。我们要深度理解：所有的过程、工具、方法都是为了相对的“公平公正透明”这个目标服务的，理解了这点，工具和方法就能为我所用，而不是机器执行；
2）绩效管理四循环执行刚性明确，持续行动落地是关键：
绩效管理四循环（目标制定、过程辅导、绩效评价、绩效反馈和应用）目的是为了帮助员工不断改进、成功，它是通过上下级的双向沟通，设置有挑战性的绩效目标、及时提供有效的辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标的一系列活动；