家乐福被暗伤！传统品牌商KA渠道将无话语权！
家乐福在开业第一天竞争对手施压，要求其品牌商（供应商）回购买空相关商品，使得不少会员消费者无法购买。在10月22日深夜，家乐福会员店发布的一封公开致歉信再度搅起零售业本就不平静的江湖。
事件的矛头指向了山姆，虽然山姆会员店否认“二选一”，但仍有品牌商证实，该行为确实存在。实际上，山姆店施压供应商是“惯犯”，此前曾向物美会员店尚佳“动手”，这成为尚佳失败的因素之一。
但事实的真相真的如此吗？在此事件过程中，面对零售业的欺压，最终受伤的是品牌商。如今，全球的商业范式进入到营销数字化阶段，数字化时代强调互为主体、互为生态、互为平台，在数字化能力的加持下，不管是零售商、经销商还是品牌商，理应是开放、共赢、连接、赋能的业态，而不是“二选一”。
家乐福不值得同情，受伤的是品牌商！
传统零售的阴谋诡计，大多都是利己思维！零售业的重心应该放在C端消费者的经营上，而非对B端商家进行过度经营。家乐福“不是省油的灯”，多位业内人士证实，此前在业内率先收取供应商入场费、堆头费的就是这家企业，其在业内并不受待见。
在“二选一”这件事上，家乐福把自己包装成了一个受害者，但真正受伤的是品牌商。
首先，品牌商被二选一这事，一定不是开业当天才知道的。一定是在接到相关消息后，就与家乐福进行协商了的。但明显是家乐福要求供应商必须“按合同”办事，开业当天必须上货。
所以才有了前文提到的，品牌商到门店回购相关产品的事儿。而品牌商在这“一来一回”里，损失也不在少数，要知道回购是按零售价来的。换言之，供应商除了要加价、还要赔上店面的账期，甚至在结账时必然要接受家乐福又一番盘剥。
事后，抖音、今日头条等平台上消费者的留言少有对家乐福同情的，但更大多在说，家乐福也有今天，当年家乐福的采购有多牛。更有直接的说，天道好轮回，不信抬头看，苍天饶过谁。
营销数字化时代，KA大卖场不是唯一渠道
商业业态的调整发展要适时地把握商业模式的转型时机，数字化时代，强调以用户为中心，传统大供应商的KA模式必须要打破。目前，零售业的综合毛利主要是前台毛利+后台毛利。前台毛利来自商品利润以及商品销量以及加盟商的费用，后台毛利进店费、陈列费、条码费、物流扣点、月度返点、年度任务返点、促销费等等。
中国零售业就是典型的“后台赢利”模式，就是个行业“毒瘤”，大卖场模式进军中国是欧美企业，这大概率是欧美资本家在中国所形成的“败坏风气”罢了。零售行为本身就具备广告和销售两重属性，合适的前台和后台毛利配比是没有问题的，前台对应的是零售商的销售能力，后台对应的产品的曝光能力，这也是品牌价格体系基础上的共存方式。
但大卖场如果把后台作为重心的话，就注定了以供应商为中心，不是以终端消费者为中心，这并不符合数字化的发展潮流，这也是今年开始大部分超市被迫关店的原因，同样也是社区团购崛起的关键因素之一，因为这些大卖场只关心如何在供应商的收钱，生意的本质双赢，大卖场应该想办法赋能供应商更好地解决商品动销的问题，而非一味地索取，最终导致两败俱伤。君子爱财，取之有道！
而且，为什么说能够在大卖场亮相的，基本上都是高级玩家？比如，今年前半年上市的新品就大概有几万个，这么多新品需要挤进通路品牌亮相，其前提条件就是该品牌有空间够大的毛利率以及能够支付高额后台费用的能力，虽然这并不是最好的盈利模式，但是“有钱”的品牌商家已经基本教育成这种分利的模式。
这种模式的大型商超，在疫情的打击之下，给了社交电商类平台更多的机会，其中最典型的就是社区团购，同时这也给了很多品牌商新的机会。
社区团购最明显的特征是：预售、自提和次日达，也正是这三点支撑起社区团购的低价和效率，这也是KA卖场被冷落的原因。
预售，有了需求才下单，这意味着社区团购企业不需要自己的库存，自然可以降低损耗，同时降低库存成本。消费者自提，也减少了最后一公里配送的物流成本。要知道，配送到家对企业来说，可是一项大支出。这种商业模式，是传统大卖场无法满足的，这也是头部企业布局社区团购的原因。 海天6月成立了专门部门对社区团购业务进行对接；今麦郎针对社区团购渠道公司设立电商特通部；加加酱油称已成立新零售事业部，专门负责对接社区团购等平台业务。
对于传统企业而言，社区团购等同电商平台，是一种新模式下的新渠道，大概率需要新设部门、针对性推新品来匹配新渠道。
过去，品牌商没有在线化能力，KA渠道的出现导致了品牌商在渠道经营中会出现层层割裂的情况，掌握b端、C端几乎是不可能的事情。但在用户在线化的时代，在占据80%零售份额的线下市场，品牌商直连C端的要做运营，赋能B端（经销商、门店）要做交易。社区团购的出现，就是对b端、C端的在线化改造，拥有广泛的、有粘性的b、C端帐户，这也品牌商选择社区团购的关键目的之一，因为能够帮助品牌商更好地经营b、C两端的线下生态。但这里需要注意，社区团购只能作为品牌商的新渠道，不能全盘交付。
但社区团购的崛起，品牌商也需要警惕，在线下渠道的决战中，品牌商一旦失去了现有线下渠道中的b端和C端，就像和十年前电商决战一样，电商平台对C端用户的争夺最终让品牌商接受了线上电商所谓的一个新渠道的存在。社区团购的决战，是对品牌商线下渠道经营策略的重构。
KA渠道转型“会员制”，迫使品牌商的经营难度更大！
在会员制商店的场景下，“低价精选”成为了引流抓手，超市会主动压低商品的毛利率，从而将会员收费当作主要的营收来源。会员制模式吸引了包括盒马、物美、永辉、家乐福、北京华联等在内的众多企业蜂拥入局。
付费制会员店的本质就是为消费者提供高品质、差异化的商品，这也是付费制会员模式区别于电商和传统大卖场竞争的核心，会员制很大程度上符合了数字化以用户为中心的概念。
相对于普通大卖场，会员制商店的商品种类更少，大多在4、5000个SKU左右，所以在会员店中，对供应商的商品要求非常高。为此，山姆专门制定了一套严苛有效的商品管理体系，包括从采购到上架到供应链配送的全面覆盖。一旦商品的动销率不能保持稳定输出，就会被淘汰！比如，当山姆发现某个商品的差异化不够的时候，会加速下一轮创新商品的迭代，同时类似山姆这类会员店还会有自有品牌商品（独有的配方、包装、设计等等）。
所以，对于每件商品的动销力势必与商超的利益绑定得更加紧密，这会促使商超更加追求每一个柜台的利润，例如7-11在北方就是末位淘汰制。进店之后，品牌商会面临前六周的周转率和六周后的存活率的问题。
对于传统企业则需要有更好的更新鲜的产品才能满足零售业的需求，否则会被淘汰。这很大程度上要求企业要比零售业更了解消费者的需求，赋能零售业实现销量增长。但在过去，品牌商是无法了解消费者的需求，如今，零售业对产品的动销情况要求更高了，如果企业无法直连消费者，通过获取用户数据的用户需求，再应用于产品的研发生产，很大程度上会大致产品推出市场后“无人问津”。
传统企业在面对c端的时候，基本上处于失联状态，其中最关键是无法很好地掌握c端的数据，譬如商品动销率、 客流量、客单价分析、 商品品类等相关数据；即使有数据，也是由各个业务员、经销商通过人工报表的形式，提供相应数据，这会导致所收集来的数据过于碎片化、缺乏真实性；同时品牌商需要雇佣大量的渠道管理人员，定期盘点经销商库存、了解市场活动的执行情况，定期对经销商进行评估与筛选。
特别是在数字化时代，数据决策已经开始代替经验决策，没有数据化能力的企业，经营过程中就是盲人摸象，所以品牌商只有能够实时连接用户并获得洞察，才能为消费者提供更好的产品和服务。传统企业需要以客户为导向，掌握用户数据，以满足终端零售端用户的需求变化，基于C2M的柔性制造，推出满足市场需求的差异化产品，才能适应会员制卖场的竞争！
品牌商自救法宝：直连用户，赋能渠道
山姆会员店提到过，为了更好地服务终端消费者，他们愿意形成“供零一体”的业态。供零在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。实施“供零一体化”合作模式，就是要在整条渠道价值链上构建一种联营机制，使供零双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，从而最大化地发挥自身的作用，实现供零利益的最大化。
当然，这种模式最佳形态，就是合作双方都有数字化能力，否则这种一体化能力只会是纸上谈兵！未来的企业都是数字化企业，都会拥有数字化能力，谁能数字化的浪潮中脱颖而出，谁就是时代的“王者”。
在数字化时代中，刘春雄老师提出过有三大战场：第一主战场，主角是平台商，运营模式是B2C模式；第二主战场，主角是行业龙头企业，运营模式是F2B2b2C模式；第三主战场，主角是零售巨头，运营模式是C2F模式。其中，这三大战场对应的三种模式都要求企业具备数字化能力。
对于传统企业来说，基于营销数字化能力才能构建F2B2b2C的运营模式。
F2B2b2C模式的渠道数字化，就是立足于传统企业深度分销已经建立的渠道组织，“成建制、有组织”地连接C端，连接亿级规模的用户。
用数字化工具连接用户（C端），获得用户实时数据，从而依据数据开展企业经营活动，就是数字化。这里有两个关键点：一是用数字化工具连接C端。这是关键的一步，没有连接用户，所有数字化都无从谈起。所以，在渠道数字化过程中，“触达”、“连接”成为高频词；二是获取用户实时数据。“实时数据”是关键词，所以，渠道数字化过程中，“激活”、“高频”成为关键词。数字化就是触达用户，连接用户，运营用户。数字化前期，触达和连接是关键；后期，运营是关键。
如何有效连接C端，以米多的一物一码功能为主。
①构建三端用户账户体系。针对消费者，加强品牌与消费者的紧密联系，提升品牌信任；针对导购员，导购奖励与消费者奖励相捆绑，激励导购主动并积极卖货，最后将营销奖励精准发放给导购员；针对零售店：门店老板开箱在箱体内部找到营销二维码并领奖，刺激店主主动积极疯狂开箱，最终提高零售终端开箱率，这个做法在一定程度上能够帮助有“一物一码”活动商品的销售率。
②多维度收集用户数据，构建精准用户画像。一旦用户扫码，就会基于微信号和品牌建立起用户的个人账户，帮助品牌统计到用户的原生数据、行为数据、交易数据、场景数据，同时这些用户数据就作为品牌商的私有数据资产沉淀下来，为下一步的营销打下了最重要的基石。基于产品的流通属性，不管是商品流通到哪里，只要商品上有二维码，自有就有用户数据的流入。
③针对不同营销场景，精准化投放。在促销活动上可以做到指定时间、指定地区、指定人群、指定次数发奖，品牌商可以根据不同的运营场景，匹配不同的规则策略，实现精准化、差异化的营销，让品牌的每一分促销成本都花在刀刃上，实现品销合一！
写在最后
面对零售渠道的各种不确定性，企业的营销数字化必须立马行动起来！做了再说，站着不动，永远只能观众，这也是传统企业不敢转的关键原因，除了不懂转之外，主要是缺乏了执行力。
另外，传统企业就像马车，数字化企业就像飞机，一个靠拉力产生动力，一个靠能源产生动力。而传统企业换道超车，或许是插上”翅膀“的飞机，从体量、数据、效益，是不可同日而语的。