代理冠生园、大白兔、阿尔卑斯等,年销数亿,乐业贸易线上线下的“打法论”

经常有经销商说,进入KA卖场要慎重,各种名目繁杂的费用,进场费、条码费、陈列费等等,“费用高,利润低,账期长”,成了不少卖场经销商的口头禅。

这也是很多经销商不愿意做KA卖场的原因,典型的吃力不讨好。但不可否认,在过去的十几年,KA渠道的兴起也带动了一批经销商的崛起。

即便是在今天,仍有不少经销商,而苏州乐业就是其中之一。

2012年成立,8年时间,从一个创业者到成为代理冠生园、阿尔卑斯、大白兔等知名品牌的代理,年销近4亿的优秀大商。

前段时间,新经销专访了苏州乐业贸易创始人郑娟女士和CEO郑跃先生。作为一家传统贸易公司如何在竞争激烈的KA市场中,站稳脚跟不断做大,并在此延伸更多线上机会,希望他们对生意的思考和实践,能给各位带来一些思考和启发。

苏州乐业的成长之路

2003年,郑娟就进入了零售业。先后在两家公司任职,在第一家公司带过终端团队、KA团队,以及KA总部的谈判。在第二家公司担任营销总监,负责公司的整体运营。

正是这两段经历,让郑娟对零售,尤其是KA,有了极强的认知。2012年,郑娟带着几个热血沸腾的80后伙伴,正式开始创业,成立了苏州乐业贸易,主做华东区的KA渠道。

创业伊始,乐业代理的第一个品牌是即食金针菇-金大洲。彼时,郑娟体验到了心理落差,过去在大公司有大品牌资源。

但自己创业,做的是小品类品牌,没量也没有费用,在和卖场谈判时就非常艰难,很多时候只能靠着过去的人脉和积累做生意。

也正是这样,苏州乐业建立了极强的团队凝聚力。郑娟告诉新经销,乐业一直有一个传统:每年春节前10天,货发完,公司所有人包括她自己,全部到一线蹲点,和导购一起卖货。

到了2014年,乐业迎来了转折点,彼时冠生园要换经销商,大润发和欧尚的团队都推荐了苏州乐业,在机缘巧合下,代理了冠生园。

作为乐业贸易的第一个一线品牌,所以无论是在终端的执行,还是促销活动的设计,都力争做到最好。

从这以后,乐业逐渐步入正轨,先后代理了大白兔、阿尔卑斯、不二家等知名品牌,规模也越做越大。

在成长做大的同时,乐业在组织上也不断调整。每一年做区域上的调整和团队的汰换。比如这个区域经理今年负责江苏,明年可能负责安徽,后年可能就负责浙江。

通过调整,区域经理能够清楚知道自己的优劣势,同时别的区域经理在接手时,也能发现上一任的优劣势,集中探讨问题,把区域做更好,团队也能学到更多的东西。

这也是为什么,短短8年时间,苏州乐业贸易就完成了从0到数亿的跨越的原因。团队的凝聚力和学习能力,让苏州乐业能够在不好的大环境中,找到好的发展方向和方法。

“提销量,降费比”,是做好KA的关键

郑娟告诉新经销,做KA的核心是管理。越大的KA系统,比如大润发、欧尚,规则越是透明。在这种情况下,对经销商要求就非常高,团队的执行和管理一定要比厂家做的好,厂家才会愿意把品牌代理权给你。

怎么样才算做的好?关键在于两个方面:一是销量提升,二是费比控制。

销量提升,只有你比厂家直营或者找其他人做,销量要更高,且能稳步发展,厂家才会愿意放心把KA交给你;控费比,则是对经销商精细化运营的考验,费比控制不好,很难赚到钱。

以做大润发为例,有两个重点:第一人效要高。无论是业务员,还是促销员,要具体到营业额和毛利目标上,达不到标准和要求,及时作出改变。

第二退货率要低。借用KA专业的数据链比较,同期、环比、预估。比如下个月卖多少货、安全库存是多少、周转天数是多少等等,都需要精准预估。

如果门店真的出现异常,库存周转天数不高,及时配合卖场内部资源,做店与店之间的调拨。

这些动作需要深度沟通交流,很多做KA的经销商在这一环节做不好,沟通效率太低,导致过程出现损耗。

苏州乐业其实就是把这些过程串起来,让整体的运作更高效,休闲食品类目的年度退货率只有千分之三。

如郑娟所说,KA的利润是团队的管理以及渠道专业度结余出来的,而不是坑上家一点费用,拿下家一点费用,利用信息不对称赚钱的。长久的生意,一定是建立在价值上,赚该赚的利润。

不是所有的产品都适合在卖场卖

对经销商来说,不是所有的产品都适合在卖场上架的。KA渠道的经销商,在选品上是受到一些限制的。新品牌进入传统小店是比较容易的,因为货架很小,那怕只有一个品,消费者也是能看到的。

但在卖场,一个sku的条码费可能就几十万,如果一个新的品牌想进卖场,没有6-10个sku,不要碰,否则最基础的陈列面都没有,一上架可能就被淹没在货架上。

因此,选品上,第一选有实力的厂家;第二基于渠道背后群体,选择适合消费人群的产品。目前而言,卖场的消费者已经开始偏老龄化,所以产品不宜太过新颖。

第三所有的推广、运营模式都是附加的,产品的核心竞争力是产品本身,口味和品质要好。

比如元气森林、无糖可乐为什么还要加入代糖,本质上还是为了口味好,只有口味好才能有复购,为什么减餐食品始终没有大火,原因也是在这,味道不好。

第四预测复购率。在产品上架前,最好先在多渠道试吃,收集反馈,看消费者接受度,最后再考虑是否进入卖场做推广。

这是选品的策略。

选品后,营销推广也是KA运作不可忽视的环节。不同的KA系统,推广策略是完全不一样的。以盒马和大润发为例:大润发的核心是促进购买,盒马的核心是触达体验。

在大润发,促销推广就是要告诉消费者产品的特性。做好生动化陈列,促销员会卖货,掌握销售技巧,能和爷爷奶奶们聊天,把产品推广出去。

在这类卖场,促销员和顾客的沟通时间有限,最简单的方法:对比。比如推一款保湿纸,让促销员准备一包没有牌子的干纸巾,与保湿纸作对比,让消费者自己做选择。

但盒马不同,其核心是触达、体验和顾客粘性,真正能够让消费者产生宾至如归的感觉,高频复购。

盒马的导购选择,在身高、学历、体重上都是有要求的,而且其在上岗前都是要经过一周培训的。

培训分三块内容:一是产品知识。不是把产品手册给促销员就完事,还要负责提炼导购话术,产品的卖点,和竞品的不同之处(不要贬低竞品)。

比如一块牛排,切多大块,正反面煎几分钟,撒多少克胡椒粉和多少克盐,都是有统一标准的,培训完促销员要现场煎,煎到大师傅满意,才算合格。

二是培训盒马的管理机制。比如导购进入卖场,在做试吃推广时,规则是什么?哪些不能动?哪些是高压线?等等。

三是培训营销技巧。这个营销技巧不是让促销员一直卖货,而是怎样让顾客舒服、怎样让顾客满意。在盒马的促销员考核上,100分里只有20分是销售KPI,其余80分考核的服务过程。

给大家分享一个有趣的现象,在一些高端小区的盒马店,一些老人经常会去找我们的促销员聊天,往往一聊就是一个小时,促销员陪着聊就行。

老人看什么产品就介绍什么,先体验就带他们体验,只要消费者还在跟你互动,就不可以抛开不管。

通过这样一系列的方式,苏州乐业在KA的产品运作上,逐渐掌握了与厂家共创的能力。很多品牌商会主动征求苏州乐业对产品的看法,共同打造好的产品,而非盲目的让经销商去推。

不止于线下,线上同步发展

谈及公司发展的方向,郑娟说,苏州乐业会往多元化的服务商去走,做好线下的同时,线上也要同步发展。

从线下到线上,不仅仅是思维上的转变,还需要专业懂线上运作的人才,其弟弟郑跃的回国恰好解决了这个问题。

在回国之前,郑跃有丰富的线上经验,2015年与斯坦福伙伴创立电商平台Club Factory电商平台,一度成为印度第三大电商平台。

2018年独自创业,获得200万美元天使投资,成立电商平台dealtoc,成立一年就实现盈利,但2020年因中印冲突关闭。

有着丰富线上经验的郑跃回国之后,加入苏州乐业,出任CEO。苏州乐业也在此时正式启动线上,线下KA、电商、新零售三驾马车齐头并进。

郑跃告诉新经销,线上的核心是精细化运营,电商想要销量,就必须有稳定的排名,这需要对平台的算法熟悉。

核心有三点:一是销量,系统认为你能卖好,会给你好的排名,这一点核心是品牌的影响力;

二是增速,保证增速够快。比如今天卖100,明天卖1000,每天数倍的增速,系统也会提高你的综合排序。

三是类目平台会把品类词权重放到最高,一款产品必须要做好类目关键词。比如说酸奶块,在京东的分类是零食,如果你把关键词选错了,用酸奶做关键词,很可能消费者就搜不到你的产品。

这就与传统的线下是完全不同,线下可能会靠客情,再或者给一些费用,但是线上不行,必须知道平台的算法,才能做好,单纯投广告经销商是扛不住的。

苏州乐业在线上做的第一款产品是伊利旗下的新食机,仅仅用了三个月,就做到了平台月销100万的好成绩。

郑跃接着说道,走到线上只是第一步,未来会做好全渠道覆盖,成为一个为品牌赋能、为新品赋能的运营服务商。

过去很多经销商一直做的都是品牌和消费者的屏障,经销商只负责卖货,品牌方也不知道谁买的,买的形式如何,对自己的客户一无所知,仅仅知道一些渠道。

未来的经销商一定不是屏障,而是一个桥梁,帮助品牌商抓取消费者,做消费者洞察,让品牌方能够通过这个桥梁触达消费者,了解消费者。

“在看”我吗?
(0)

相关推荐