文 / 李志华，华夏基石管理集团业务副总裁，华夏基石阿米巴创新研究院院长
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在经济下行的大趋势下，2020年一场突如其来的疫情，让企业面临的经营压力加速到来，企业如何在不确定的环境中获得增长，不但能够“活下来”，而且能够“活的好”是企业关注的焦点，企业经营本质是获取利润，实现企业长久有效地发展，增长是核心的命题。以前，企业一般通过劳动力和生产设备加工原辅材料形成适销对路的产品或服务来获取利润，人在组织中是工具，而随着数字化时代的到来，人在生产要素中的价值越来越大，成为企业经营活动的支配要素，人由“工具”变成了“目的”，而激发人的潜力，激活人的精力，让“人人成为经营者”，实现员工从“要我干”变成“我要干”，促进企业利润倍增与业绩增长是华夏基石阿米巴创新研究院秉承的使命。
为探索企业成长之道，10多年来笔者多次深入日本聆听“经营之圣”稻盛和夫关于阿米巴经营系列讲授，特别是临危受命，拯救日航，使一个濒临倒闭的企业变成世界上最赚钱的航空公司，笔者切身感受到阿米巴经营的魔力。但是，2015年前，中国企业不考虑中日文化差异、企业发展成熟度，盲目或者错误地“照搬”日本阿米巴经营模式，成功者极少。2015年后，有些企业结合自身特点，汲取阿米巴经营的真谛，本企化（个性化）了阿米巴经营模式，获得了一定的成功。那么，在2020年5G时代，当低速增长成为新常态下，企业如何突破增长，实现利润倍增？华夏基石阿米巴创新研究院结合京瓷、KDDI、华为“铁三角”、海尔SBU自主经营体、中梁平台赋能阿米巴经营体等上百家中日企业的研究与咨询，提出一种新的管理范式——平台赋能型自主经营体，也就是阿米巴经营中国实践模式。
华夏基石阿米巴创新研究院认为，在后工业文明的数字化时代，人是组织的核心，组织承载战略，组织彰显活力，组织的定义发生了变化，未来组织将逐步实现平台化，即中后台对前台进行赋能，前台作为充满活力的自主经营体独立核算、自主经营，像字节跳动、阿里、温氏等。华夏基石基于近百家企业的研究与实践，形成阿米巴中国实践模型——华夏基石阿米巴“721”钻石模型（见图1），本模型强调以人出发，即以人为起点和终点，以顶层设计与数字经营为两翼，形成独特的“合、分、算、奖”体系，实现价值创造、价值评估、价值分配的统一。其中，“合”是指心与心联结在一起、价值观统一的团队，实现哲学共有；“分”是指划小核算经营单元和量化分权，实现独立自主、自主经营；“算”是在目标共有的情况下，内部由“交付”变成“交易”，通过价值核算、业绩发表，循环改善，达到业绩提升；“奖”是通过绩效评价，对绩优者采取物质与非物质、中长期相结合的激励体系。
1、经营理念、哲学共有。企业因有人而存在，人是有思想的复杂生物体，如何统一思想，形成共识，是比较难的，稻盛和夫以“作为人，何谓正确？”基本点出发，推演出企业长久生存发展的经营理念，通过“AHP”（层次分析法）提炼出经营原则（如稻盛和夫提出的“经营十二条”），经营哲学对企业长久发展产生巨大影响（见图2）。阿米巴经营模式重视将经营原则渗透于行为规范，让员工产生职业习惯，这种“理念—原则—行为—习惯”的贯穿将“虚”的经营理念通过经营原则变成助推企业业绩增长的“实”的行为规范中，实现员工哲学共有，这种文化驱动力促进企业业绩倍增，员工力出一孔。2、划小单元、组织裂变。阿米巴组织划分是将大企业划小，小企业做活的过程，通过划小经营单元，充分激发经营单元活力，实现小组织自主经营，让听见炮火声音自主决策。阿米巴组织划分遵守一定的原则，并非越小越好，主要有三条（见图3），第一条、有独立核算收入与费用；第二条、能够独立完成业务；第三条、能够贯彻公司整体的目标和方针，不因划分而影响公司战略。阿米巴组织划分，可以按照产品、客户、地域或价值链将企业划分为小组织，形成自主经营、自负盈亏的“利润中心”（或者模拟利润中心），基于华夏基石多年的经验，可以按照经营单元的责任主体划分利润巴（以利润考核为目标导向，自己可以创造收入和控制费用的实体，利润来源可以是提供产品）、成本巴（以目标成本作为收入，实际成本费用作为支出，以降低目标成本为核心的阿米巴形态，多见于班组、项目部等）、费用巴（以费用的预算作为考核项，一般以职能部门为主，也包括没有达到盈利能力的生产单元、营销单元及孵化创客等组织），组织划分要让经营单元及时感受到市场的温度，灵活裂变。3、量化分权、制度建设。为落实公司远景规划，在明确的经营理念与原则指导下，以计划为基础，逐层量化分权，抓头（事前：以计划作为基础来审批费用目的、是否合理）、抓尾（事后：根据费用使用所获得的收益，评价费用使用效果、效率，彻底化解分权风险，促进费用使用效率最大化），但是不能从头抓到尾，实现权利、责任下放，要求员工“对经营的结果真正负责”（ 见图4）：量化分权给予经营者更大的决策空间，是真正的授权，特别是将可控的变动费用，尽量授权到一线，让巴长围绕经营，有一定的费用支配权，扩大经营业绩，释放员工智慧和潜能，实现经营人才的培养。4、上下滚动、目标共有。人因为有目标才能够激发潜能，追求卓越，特别是自发确定的目标，自发地想做一件事的时候能够释放出最大的能量。通过集体碰撞激荡，由全体员工制定出的阿米巴经营目标传递给每位员工，会让员工产生强烈的意志，激发燃烧的斗魂，员工会付出不亚于任何人的努力，直达目标，这就是所谓的目标共有，目标的制定是通过OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法将战略目标——年度目标——季度目标——关键结果——关键任务——结果评估来实现目标分解，上下联动，评估结果反思目标制定的合理性（见图5）。OKR能够激发员工内在动机的目标管理方法，因此员工对目标的制定有很大主动权，OKR强调在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果，总的来说OKR是让员工自发制定目标，激发员工的自驱力。OKR提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成，依据不同阿米巴经营单元的特点，以充分发挥人的潜能为指导原则，通过上下滚动形成团队和个人的OKR（目标与关键结果），（见图6）：OKR旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在大目标及关键策略上，通过不断的反思和评估，使设定可量化的目标高速推行、持续追踪、循环改善，实现上下同欲、目标共有、使命必达。5、定价交易、价值核算。企业在不确定的环境中要时刻感受到市场的温度，随时做出应变策略，象阿米巴变形虫一样，灵活多变。很多企业外部是市场化的竞争，内部却是计划性的调配，这样的企业如何有竞争力，所以企业在市场竞争中，内部价值链由“交付”变成“交易”，经营体之间的价格会随着市场变化而变化，所以生产、采购就必须及时把握市场价格动态，构建将客户订单信息直接传达相关部门，让各个阿米巴组织能及时掌握销售额、生产额、费用情况。“没有定价就没有经营”，阿米巴组织之间由于提供产品、半成品或劳务而引起的结算、转账，需要一种计价标准，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。通过交易定价模型，实现单位时间附加值（（收入-费用）/工作总时间）的最大化，并形成经营会计报表（见表1），该报表比较简单，不同于传统财务三张报表，它能够实时了解经营单元的实际情况，包括但不限于收入、变动费用、边界利润、固定费用、利润、投入人员、人·月劳动生产力，用数据说话，推动企业长效发展。
变动费用随着产量增加而增加，固定费用不随着产量增加而变化，企业在经营权下放的过程中，更多地强调是变动费用的下放，作为经营者，更多地通过自己的才能和见识降低变动费用，获得高收益。6、业绩发表，循坏改进。会计报表的经营结果不仅仅是运用到激励，更运用到发现问题，改进问题，达到日事日毕、日结日高。阿米巴经营是通过晨会（30%经营理念，70%经营会计报表解读）和业绩分析会（上期目标完成—经营差异分析—对应经营策略—接下行动计划—需要资源支持）实现循环改进，见图7。在每月的业绩被公布的时候，阿米巴长对比自己制定的计划，对业绩的核算表和预定之间所出现的数字差异的原因进行分析。这时，不仅要看表面上的数字差异，更重要的是要找出真正的原因。“为了达成目标要采取什么办法”、“考虑各种合适策略”等，通过数据详细分析，从而归纳出下个月的经营改善对策。为了避免重蹈覆辙，要把得到的经验、知识、技术等融入到下个月的计划中去，为更好地开展经营，必须事先制定防范于未然的措施。业绩发表、循环改进就是打通经营会计—业绩分析—改善循环的三步联动，进一步改善和提升企业经营业绩。7、绩效评估，多维激励。通过建立量化绩效评价体系，它由执行系统、分析系统、信息化平台的支持系统组成，贯穿公司的战略目标到员工的行动指标，实现组织目标分解和PBC (Personal Business Commitment)相结合，阿米巴经营单元组织与个人绩效联动，推动业绩增长，见图8：阿米巴经营把传统的KPI考核变成激发人人参与的IPK，正如奇瑞董事长尹同跃所说，奇瑞从KPI到IPK，以“对赌”的方式激励创新。一个产品需要多少量、投入产出如何、要什么样的质量状况、性能水平怎么样、对标哪些竞争品牌和竞争产品等等，制作出对应性的指标，通过这些来让每一个年轻人、每一个项目组都能够充满斗志，有机会挑战自己，制定人性化的激励机制，打造创新和奋斗氛围，激发奇瑞技术创新。通过绩效评估不断发现问题，解决问题，达到纠偏的目的，通过绩效激发组织活力，绩效结果不完全和薪酬挂钩，依据绩效结果与员工的工资福利、职业发展、学习成长机会等认可激励要素结合，形成命运共同体。
1、顶层设计——平台赋能。在数字化时代，未来的组织逐步形成平台赋能型组织，所谓的平台就是有一套模式、有一套规则、有一套标准、有一套系统，通过这些来实现运行模式的一体化，实现标准化的工业化生产，这就是赋能平台。后台为前台提供规则和服务，中台为前台赋能，前台为用户或者消费者提供不同的产品或服务，保持前台的自主经营，自负盈亏（见图9）。平台将相互依赖的不同群体集合在一起，通过促进群体间高效互动，创造独有价值，平台成为新经济引领者，催生新商业生态，平台上多方之间频繁互动，作为前端的经营单元——阿米巴在市场上的竞争与合作将更加充分。因此，华夏基石搭建“后台 中台 前端 生态”的平台型赋能型自主经营体，拉通组织内部流程，架构组织外部生态，赋能自主经营体。目前海尔已经有1300多个经营体，生态的独立的事业群在工商登记的有100多个，海尔有意去打散每个部门团队的体量，把通常意义上的设计、研发、采购、生产部门变成了独立的一些具体的生产小组，或者采购小组，或者前面的销售平台变成不同的销售小组，服务平台变成不同的小组，进行这种打散是在很明显的尝试众多的小前端方式进行灵活独立的运作，也是赋能给小前端。小微公司在海尔创业生态圈内吸取营养，成为行业引领企业。海尔坚定把大企业做小，然后再把小企业做大。2、数字经营—— IT软件。会计核算是阿米巴经营的核心，在数字经济时代，唯有拥抱数字，从战略的高度认知数字对于企业经营、乃至企业生存的重要性，才能逐步“掌握经营”，对于阿米巴经营来说，首先要做到对经营情况了如指掌，那必须精通会计原则和会计处理办法，也就是像机长一样，构建企业自己的“ 经营驾驶舱”，以真正做到“看着仪表盘开飞机”，只有开启数字经营，企业才不会偏离发展的主航道。为提高数据核算效率和反馈速度，华夏基石自主开发A8阿米巴价值核算软件，它的底层逻辑（见图10）：企业要获得实时经营报表，通过数据集成平台，抓取SAP、用友、金蝶等软件数据获取，以“智能财务”为核心，系统自动生成经营会计报表，独立呈现可视化的经营数据报表，这个报表是通过会计核算软件将经营、项目和人员等目标层层分解，然后通过内部定价模型将项目管理、合同管理、资金管理等业务引擎制成收入、成本、费用等会计核算表单。通过IT核算软件，经营者通过手机或者电脑PC端在自己权限下，实时了解经营单元的业绩情况，经营报表简单易懂，由各种图形或者报表组成（见图11），每个经营者都有自己的账户，收入、费用、盈余，也有费用的花费情况与预算对比图，费用明细图、费用占比表等，通过数据不断改善经营。A8经过上百家客户的提炼、验证，多年的软件产品开发经验的积累，帮助企业实现真正“经营数字化”。
阿米巴经营的核心是培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。华夏基石建立了“巴长标准、巴长选拔、巴长培养”的“巴长工程”（ 见图12）“巴长工程”是通过能力素质模型构建确定巴长标准，运用评价与测评工具识别巴长（或者具有潜力的巴长），对于准巴长（或者计划提拔更高的巴长），建立行之有效的“给机会、树信心、挖潜力、建人格”的培养机制。第一步是给机会。要给年轻人更多的机会，因为很多人是没有机会而得不到成长，给员工一个机会，根据他的能力大小，先给一个小的阿米巴，做到一定程度再给他大一点的阿米巴，过段时间根据潜力再给更大一点的阿米巴。给机会，把机会给员工，让员工在实践过程中感觉到我行。第二步是树信心。在给机会的过程中，让一部分成功的人慢慢地建立信心。没有哪一个人天生就是经营者，自信是不断积累的过程。所以让潜力者先经营小经营单元，到员工积累了一定经验以后再分一个大点的、复杂一点的阿米巴，让他们在岗位中得到锻炼，在成功中树立信心。第三步是挖潜力。要创造环境，特别是授权赋能挖掘员工潜力。有些问题需要员工自己主动去思考，学会思考问题，学会解决问题，学会用数据去经营分析，学会对数字敏感，这样才能真正挖掘个人的经营潜力，通过差距发展问题，通过问题发现员工的潜力。第四步是建人格。最终要建人格，好人格才能生产好的产品，建立人格是在培养员工经营过程中追求物质和精神两方面的幸福，并为人类和社会做出贡献的经营大格局，要提高经营者的人格魅力，提高职业化素养。通过“巴长工程”培养和提拔年轻人，让真正有实力的人来担任巴长，让巴长切身感受到阿米巴经营的命运掌握在自己手中，决定阿米巴的未来发展。以客户为中心是平台化组织价值导向、内部市场化是平台化组织协同基础、员工伙伴化是平台化组织雇佣重构，从管控型转向赋能型是平台化组织内涵演绎，平台赋能型自主经营体——阿米巴“721”钻石模型，赋予阿米巴全新的含义，是结合中国的实践的新探索，是将稻盛和夫阿米巴经营理念在中国本土化的有效落地，从战略到组织能力（组织、文化、人才、机制）都已经打通，平台赋能型自主经营体是符合当下中国企业做大做强的管理新范式。顶层设计与企业文化建设
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