精益生产“四不”开展

关键词:一把手、专职、奖励、绩效
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精益生产推行难不难?大野耐一说过,只要能够掰着手指数清10个手指头即可。
精益生产推行难不难?全世界学习丰田生产模式,开展精益生产将近40年了,但成功者寥寥!
可谓难者不会,会者不难。
今天说说精益生产推行不成功的主要原因。
精益生产开展伊始,要仔细审核好四项前提条件。
  • 1/4  一把手不热衷、不真实支持,不开展


何谓热衷、真实?
就是一把手,关于精益生产理念,大会讲、小会讲、吃饭讲,逢人讲;
资源:要人给人,要钱给钱,要物给物;绩效:奖惩绩效、干部选拔、升职与精益绩效挂钩;
过程中,必须参与讨论,参加精益经验分享会,亲自颁奖,亲自站台;
同时,做这些,必须从内心里不嫌麻烦,内外热情满满,不两张皮。
一把手,必须管住对精益生产推进阻碍的高层团队,统一思想,这件事情也只有一把手能做。
精益生产是全流程改善,不是生产部门一个部门的事情,必须发动全员,等等。
无论丰田精益生产还是阿米巴经营,它是一个体系,涉及企业整体组织文化的变革。
掌握着企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒,亲自学习和实践,就不可能有效地争取、动员和带领那些中层经理和基层主管们朝着期望的行为模式转变。
组织文化变革,企业高层管理人员是无法假手他人的。
所以企业高层团队尤其是一把手,是否同心协力支持并亲自参与管理变革,是精益管理能否成功的第一前提。
这是引入、开展一项新流程、新体系的前提条件,国内90%精益生产管理推行就死于此。
  • 2/4  不配置专职精益人员,不开展


很多企业老板,以为入驻的精益生产咨询团队,那可是花了大价钱请来的,可不照死了用!
所以,做表格,编流程,测时间,组织会议,沟通相关方等一系列、大量而具体的工作,企业一人不出,全扔给咨询顾问。
实际上,一旦咨询顾问工作完成撤离之后,专职精益人员应独立承担起体系运转责任。
但是企业老板以为出人就亏了!
于是,咨询顾问身上十八般武艺没人贴身去学习;推行过程中遇到的困难以及经验教训,全部长在咨询顾问的身上;
看一遍,不如做一遍,企业旁观者永远比亲自下场动手的咨询顾问差了一大截......
当然在一把手的大力支持下,凭着顾问出色的经验和有套路的推行路径,相信,精益生产一定会取得非常出色的成效。
天下没有不散的筵席,咨询顾问终有一别,庆功宴开过之后,咨询顾问离开之时,就是这个企业精益生产工作梦魇之日,一定人走灯灭。
用不了半年,看板数据已经不更新,改善议案数量日益减少且质量不高...等等,用不了一年,精益生产成效重新归于一片死寂。
聪明的企业,在一项新体系推行过程中尤其不能依赖顾问,必须用自己的人亲自去做,倒不是便宜了顾问,而这是很多企业顾问一走,该项工作就瘫痪的主要原因,这点占精益生产是否成功9%的因素。
  • 3/4  精益成效没有激励措施,不开展


华为有小改善大奖励的说法。
精益开展过程中,企业应利用一切宣传渠道,电视、广播、横幅、展板、网站、微信公众号等等,大力宣传企业正在开展的精益生产样板示范活动。
表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者,选拔精益生产之星和最佳团队,通过喜报、最佳案例分享会等形式予以物质奖励和精神激励,鼓励改革者,争取观望者,获得企业管理方向上的胜利。
反之,如果推进精益生产,长时间没有胜利的消息传来,慢慢负面氛围胜过改革氛围,第一批变革团队将死在成功的道路上,造成精益生产变革失败。
许多企业推进精益生产失败就属于这种情形,第一步就没有走好,妄想一口吃下大胖子。
另外奖励的颁发必须讲究仪式感。
往常在厂房内的颁奖可以搬到室外去,搬到广场上,去体育馆,万人会,也可以反过来。
董事长、总裁与精益生产改善优秀者合影留念,然后将合影照片在公司最显眼处展示出来,这是一个怎样的激情核弹?!
有人以为,不要整那些虚头巴脑的花架子,没有一点用。
恰恰相反,颁奖的仪式感很重要,两个人结婚扯个证就行了,为什么千年仪式不变?!
全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会于2020年9月8日上午10时在北京人民大会堂隆重举行。国家领导人会上亲自授予钟南山“共和国勋章”,授予张伯礼、张定宇、陈薇(女)“人民英雄”国家荣誉称号。
仪式感包括,重要人物颁奖,现场庄重、热烈,奖品工艺精致。这样,亲者激动,看者羡慕,这就是仪式感带来的威力。
奖励是抛砖引玉之举,实有烘托全厂改善氛围之意,没有这些,精益生产管理推行0.9%就死于此!
  • 4/4  绩效评价、提职提干,不与精益绩效挂勾,不开展


在推行精益生产变革中,必须制订一套改善成果评价方法,可以评判出谁干的好,谁贡献大,遴选出月度、年度改善之星、改善团队、点子大王、6S优秀团队等,然后公开表扬。
当然也要筛选出落后者、阻碍者,就像华为推行IPD、ISC管理体系时,任正非发出:学不好的下岗,不理解的下岗,不适应的下岗,不作为的下岗。
IPD、ISC推进5年间,共撤职了100多位中高级干部,30%员工主动或被动离职。
可见,华为的成功不是随随便便就能得来的。
善于使用KPI和OKR考核工具,如设立一些示范或攻关项目,作为OKR,其中设立一些KPI指标,作为衡量点。
譬如改造XX产品线实施流水线,某一个车间实施6S管理,解决物料配送不及时问题,攻关一个产品客户最大投诉问题等等。
然后从工时节约、场地节约、产线停线时长、投诉下降率上来与历史KPI数据对比,评价项目完成的优劣程度。
成效评价,尽量用统一的经济指标---钱来衡量,量纲一致,方便项目之间横向比较。
年终绩效评价、干部职务晋升中添加改善绩效考察指标等,公司的一切指挥棒要围绕精益改善中心工作展开,就像轨道确保火车跑在正确的方向上,而不是一个个信马由缰。
建立一套适合精益变革的考核体系,实现向改善者倾斜的薪酬分配机制。
反之,考评与奖励如果与组织变革方向相悖,就可能起到非常消极的作用。
精益生产管理"长期成功"与否90%就取决于此!
推行精益生产,企业不要计算太精,刚开始的甩锅行为将直接决定了未来宿命。
推行精益生产,咨询顾问也不要霸王硬上弓,不确认好这四项条件,却做了,不仅收不回本钱,还害了精益生产的好名声:精益生产不适合中国企业,适合日本企业!

作者 : 周洪涛

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