“脑子完全不够用”系列之用13个模型审视国士无双
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第201天的第201篇原创文章
混沌大学创新商学院的第二次线下课程结束了，两周之后，还有最后一次线下课，就要毕业答辩了，想想还是很多感慨。
好在还没有全部结束，所以感慨就交给两周后吧，今天这篇文章，还是先及时把今天的内容做一下梳理。
今天主要学习的是价值网模型和组织心智模型。
和昨天一样，看不懂的也可以选择不要看了，我本来也没打算用多么通俗的语言让你明白，因为我得先把我自己梳理明白咯才行。
首先，还是要先复习一下昨天的思维模型，战略杠杆模型，错位竞争模型，低端颠覆创新模型，边缘创新模型。
估计你看到这里就更乱了，这么多专业术语，都是些神马，我拒绝。
然而，还没有完......
如果再往前回顾，我们还学习了第一曲线模型、第二曲线模型、组合创新模型、分形创新模型、单一要素最大化模型。
估计你已经要撞墙了。
但别着急，把两周后的破界和哲科学完，再撞墙也来得及。
所以你看，这前前后后加一起有13个高度理论化的模型，我们一共上了四天线下课，每天12小时起的节奏，都还没有彻底搞懂，我怎么可能做到言简意赅地把它们通俗地讲给你听呢。
我已经放弃你们了。
如果你已经坚持看到这了，我只能敬你是条汉子。
综上，说了这么多，这篇文章还是为我自己服务的。
可以不用再坚持往下看了......
本来这篇文章的标题是：用“价值网”和“组织心智”模型审视国士无双，但是我更想把现在已经学完的所有模型串联起来，借助国士无双的案例，总结我对这些模型的理解。
之所以要这样做，是因为这些模型完全不是独立存在的，它们彼此之间都有着密切的关联和相互作用，所以，一定要搞清楚它们之间的关系，我认为这点很重要。
所以，我就先开始自圆其说吧，先逻辑自恰，其它的他恰、续恰的，再说。
所有这些模型，我是按照国士无双的时间发展的线性顺序来做串联的。
国士无双起始于低端创新，为了生存，公司从低端市场切入，做了很多大公司看不上的又苦又累的活，那个时候的战略支点就是先生存，先保命。所以一个项目一个项目的接，累的拼死拼活。
如果分析最开始的那两年多的时间，国士无双对什么高度依赖的话，一定是客户和团队，也就是说，基于想要生存的战略支点，我们高度依赖客户和给客户提供服务的团队。所以，彼时我们的价值网是客户价值网和供应人员价值网。
除了这两个价值网，企业还可能处在资本价值网和竞争对手价值网中。也就是说，价值网是动态的。
如果长期陷在一个价值网里，但是在它的边界之外，它也很可能成为我们的思维盲区。
然后，如何判断企业所处的价值网呢？
根据上面的结论可以推导出来，主要根据企业高度依赖的要素来决定。
那么，为什么要判断企业所处的价值网呢？
因为价值网是判断企业组织心智成因的一个综合评估。
也就是说，由价值网是能沉淀出企业的组织心智的。
什么是企业的组织心智？
我们可以从资源、流程、价值观来分析一个企业的组织心智是什么。
比如：
1、资源：人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、资金、供应商、客户关系等。
2、流程：什么样的流程能提高效率
3、价值观：做事情的评判标准是什么。
因此，国士无双根据客户价值网和团队价值网的高度依赖，沉淀下来了资源、流程、价值观方面的组织心智。甚至这个组织心智不断往底层剥离，有一些组织心智是能沉淀成战略支点的。
我们说，企业一定要有不变的战略支点，才能击穿阈值。当然，这个战略支点，也就是最后逻辑奇点要能不断下移，这样，认知边界才会更广。
有了战略支点，同时我们也有了组织心智的竞争优势，因此我们就更有底气去做错位竞争了。
2017年，国士无双采取了错位竞争的策略。
我们对市场做了进一步的拆分，专门找到了政府、央企国企这些未被完全满足需求的客户，可以开展错位竞争。
当然，切入这个错位竞争的时长也并不容易，我们的切入方式还是和最开始一样，熬、苦、忍。
与此同时，我们的技术也在不断地升级，我们虽是从低端市场切入，但不代表我们一直低端。技术本身一直在进步。
基于战略支点，加上不断升级迭代的组织心智（团队、技术、流程、标准、价值观），再加上找到了错位竞争的市场，以及我们赶上了时代红利的杠杆，我们终于开始稳定增长了。
这也就是我们的第一曲线，所以，可以说，第一曲线走的是很踏实的，是踩着泥土走出来的。
同时，第一曲线的诞生过程，国士无双的发展是良性的。
为什么这样说？
我们可以反思一下，企业是关于什么的游戏？
李善友教授说：一旦这个企业走向了现代商业之路，企业其实是关于数字的游戏，关于收入和利润的游戏。可以说企业的天命叫利润最大化，一个企业不赚钱，被人认为是个耻辱的事情，企业就是关于收入和利润的游戏。
所以，从这个维度来说，国士无双的运营模式在刚开始的阶段，是符合现代商业的逻辑的，是健康稳定的。
第一曲线有了之后，我们要分析公司目前处于第一曲线的什么阶段，也就是组织心智里面的资源、流程、价值观还有没有继续优化和增长的可能性。
分析之后，我们认为国士无双现在还需要再不断地去夯实第一曲线，继续去做夯实的动作。
如何去做夯实的动作？
除了在既有的价值网的判断力，去夯实企业文化、优化管理和流程、完善获客体系，实现客户增长，地域扩张以外，我们还要思考，我们的现在的价值网有没有遮蔽我们的认知。
我们要审视，我们高度依赖的客户价值网，目前的北京的客户就是我们的全部客户吗？还有没有可能有别的地域的客户呢？是不是还有别的类型的客户呢？
我们高度依赖的团队价值网，我们能否建立外地的制作团队？甚至是在成本相对较低的国外建立制作基地呢？
有了这样的审视，也进一步帮我们得出了如何做夯实第一曲线的动作的结论，已经是否有分形创新的可能性。
同时，一边夯实第一曲线，一边也要准备和发展着公司的第二曲线。
当然，从风控的角度来说，在第一曲线里面长出来分形创新，再跑出来一条第二曲线，是风险最低的，也是成功率更高的方法论。
且分形创新需有这样的几个规则：
1、第一曲线的主营业务不要动，一定要让它尽可能地发展，不要让它转型到第二曲线。因为对于新的第二曲线来说，资源、流程、价值观可能都要变化。资源、流程都要再造。再造的过程也是要承担风险的过程。
2、必须要设立独立团队和机构，不要让它包容在第一曲线之内，要让新组织来执行分形创新，开辟第二曲线。
3、分形创新的新组织要独立决策。成立两个彼此独立的机构，从属于不同的价值网，不同的团队、客户，需要独立的成本结构，独立的销售渠道，独立的供应商团队，独立的决策，独立组织文化，独立的心智模式。
4、新组织最好由企业创始人进行领导，但对创始人关于组织心智调整的挑战很大。
4、原有组织中的项目不能和新项目争夺资源，只有这样才能避免新生业务收到原有心智模式的侵袭。
从分形创新的成功率的角度出发，我们可以看到，最大的难度其实在创始人身上，组织心智是一个公司的基因，但创始人是企业组织心智的边界。
所以创始人要每日三省吾身——防遮蔽、促刷新、行隔离。
那么，国士无双梳理了目前有三个在做的分形创新（但完全没有隔离），根据十倍速增长这样的参考指标，我们确定了可以优先去跑的两个分形创新。
所以这就又回到了先评估价值网，再沉淀组织心智的阶段，只不过这个价值网和组织心智是属于分形创新的。
比如拿我们一个AI的分形创新举例，这个产品的价值网还是客户价值网和团队价值网，但这个客户和第一曲线的客户已经发生了截然不同的变化，所以推导出来的组织心智也是完全不同的。
再比如做原创IP的这一个分形创新（很可能是第三曲线了），这个产品的价值网就已经演变成资本价值网和供应商价值忘了，因为这样的项目高度依赖资本和行业的头部资源，然后再沉淀下来的组织心智肯定就会有更大的变化了。相应的战略支点可能也会有变化。
梳理到这里，我们基本已经能看到国士无双几年的一个发展动线了。
那么，现阶段，我们需要具体做些什么呢？
基于战略支点，我们需要制定各个阶段的阶段性目标，然后把目标拆分成下面一个公式：
目标=要素1*要素2+要素3*要素4......
思考是否其中的一个十倍速要素能作为战略引擎发挥杠杆作用，那就单一要素最大化。
当然，这些前提都是基于我们处在一个时代红利的利好下，能事半功倍。
太烧脑了......
脑子已经完全不够用了。
白天已经烧了一天，脑细胞都要烧没了，半夜到家，又烧了俩小时，此时，我只想说：
扎心了，老铁。
明天再复习吧，我得去休养了......
End
作者：申鹤
国士无双影视工场创始人&CEO
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