战略重在执行

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许多企业虽然有好的战略，却因为缺少执行导致失败。战略执行的关键是把战略转化为可操作的行动，即要把企业战略目标分解到年度目标，然后再层层分解，要使目标具备明确、可测量、可实现、相关性及时效性等特征，也就是我们所说的SMART原则。

战略的执行需要企业各阶层都有明确的目标。首先，必须把企业整体经营指标和目标逐层落实到基层团队，形成团队目标，让基层团队有明确的奋斗方向；其次，通过学习和讨论，把基层团队的目标分解到每一位员工，使每一个人都有自己的明确目标，清楚自己的奋斗方向。

千斤重担众人挑，人人手上有指标，使每位员工的努力能更科学地量化。具体化的目标能够提供足够的动力。只有目标明确后，执行才有了前进的方向。

基层主管带兵作战，如果目标不明确，任务可执行性差，执行不可能到位，会直接导致企业战略目标实施不力。罗伯特·卡普兰指出：“战略执行的能力比战略本身的质量更为重要，战略执行是塑造企业管理、形成企业价值最重要的因素。”

罗伯特·卡普兰《战略中心型组织》一书为我们提出了战略执行的5项基本原则。这5项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可操作性。

把战略转化为可操作的行动

通过平衡计分卡，实现企业战略目标的层层分解，从财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度把企业战略目标分解到企业各模块、各部门及各位员工，把战略转化为可操作的行动。

这个新的框架，称之为“战略地图”。通过具有逻辑结构的战略地图和计分卡，使企业的所有业务单元和员工对战略达成了共识。平衡计分卡的核心就是帮助企业执行战略。

使组织围绕战略协同化

协同是组织设计的最高目标。传统组织是围绕职能划分来设计的，职能间的壁垒是阻碍战略实施的主要障碍。

战略中心型组织可以打破这种障碍，管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织各个单元之间传达一致的信息。内部共享服务部门的平衡计分卡可以促进内部整合，形成组织合力。

让战略成为每一个人的日常工作

战略执行的关键是要得到每位员工的支持。战略中心型组织需要所有的员工理解战略，每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。

通过个人平衡计分卡，每位员工对战略目标的贡献变得清晰可见，这些目标和指标与员工的培训、薪酬以及晋升挂钩，以调动员工的积极性。

使战略成为持续的流程。

研究显示，85%的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。

战略中心型组织将战略与执行连接起来，通过建立战略回顾会议制度来监督战略的执行。回顾会议通常每月或者每季度召开一次。通过这种会议形式，新的力量被激发出来。战略不是一年一次的事件，而是一个持续的流程。

高层领导推动变革

战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。由于竞争环境不断变化，战略也需要不断调整，以适应新的机会和威胁。领导的艺术就在于在稳定和变化之间达成微妙的平衡。

如果高层团队不积极参与到这一流程中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性绩效的机会也就错失了。

(注：本文摘自《企业百论：由创业到基业长青》，翟海潮著，机械工业出版社，2019年1月）