与KPI相结合的SIX SIGMA管理方法

所谓KPI，所谈的是一个关键性的绩效指标；也就是利用这些策略性的关键指标，监控计画的执行，以一个有系统的管理架构，将公司、部门、各单位要执行的计画，透过绩效检讨与回馈的机制，追踪成效，即时导正错误的做法或是改善问题症结，以使目标可以如期达成。所以KPI为确保公司的目标与指标建构完成后由下向上的串联方式，检验最终公司的目标是否可以达成的效能系统。有了监控系统，当然也要有落实的执行手法；在此仅以连结six sigma六西格玛应用做一概述。

six sigma六西格玛讲究数据化，所以常说「如果不能用数据表示我们所知的，那么，我们对它所知不多；如果对它所知不多，我们将无法控制；如果我们不能控制，那只有靠运气了」。所以在定义专案时，一定要求现有能力的瞭解与预期达成目标的量化指标。此一指标当可由部门专案向上延伸到公司整体绩效的达成。换个角度思考，国内有能力或被供应商要求推行six sigma的公司已非常普遍，是否可将由愿景规划，经过内、外环境与优势、劣势分析，平衡计分卡与策略地图一路辛苦展开下来所找到的KPI订定为公司six sigma所执行的专案目标？可以，但需要考量的是这个专案范围相当的广，执行层面非常的高；是否能做有效率的整合将是困难所在。

所以天行健建议将KPI与six sigma以下述两方面来著手进行：体制完整且庞大的公司，能够将所找出的KPI直接细分到部门绩效，再由部门落实six sigma手法以达到所分配的权责指标。以制造单位为例，製造单位仅针对自己部门的计画目标做展开，但是所有的成果都会指向工厂成本降低的目的。每一权责单位都能很清楚自己所扮演的角色；而工厂成本降低，也是为了达成公司成本降低的KPI。

另一手法为直接展开KPI为six sigma专案主题，若公司无法确定各部门间的指标能否有效串联时，可採此一方式进行。生产成本降低为製造部门的KPI，定义阶段就以此为专案主题，非常明确；在分析阶段时，可以C&E matrix与FMEA来决定其优先顺序，并将去年的实绩值，订定为现有流程能力；搜集相关数据，并在分析阶段以80/20法则确认影响的主要因素；若生产排程不佳与报废率过高为造成成本无法降低的主要原因，则个别成立six sigma专案负责改善，同理，不同的目标亦可以专案导向进行展开；最后以control chart来收敛并确保生产成本降低的KPI能被有效的执行与管控。

许多人都知道KPI并非一个新的理论，许多外商早已行之有年。所有的指标都能展开到个人，并以达成率列为个人、部门甚至分公司的考核依据来决定升迁与薪资调整。six sigma只是为了达成目标的其中一个手法，但为何能广泛的被外商所接受并能有效的被执行？笔者认为「让数据说话」与KPI的观念相契合，与透过整合后DMAIC手法做为依据并被有系统的执行为其主要原因；相对于数据难以量化的公司，执行six sigma将有被绑手绑脚的感觉截然不同。

Six sigma只是一种有系统的逻辑手法，它并非仙丹，也不是万灵药，无法保证所有的six sigma专案都能达到预期目标；重要的是当面对问题时，能够以DMAIC的思考逻辑来分析与解决问题；也可能在深入探讨的过程中，瞭解不曾发现的问题加以克服。让six sigma变成一种生活习惯并不断地加以延伸，以KPI做为其导引的方向，使公司得以向下扎根、向上成长以达到永续经营之目的，为推行six sigma的最佳实质利益。