没有谁愿意主动做出改变，尽管我们都知道改变才是出路，可是但凡有一线可能，我们还是希望能一动不动。改革开放过去了40年，因为所有人都知道，如果再不变革的话，这个国家的经济将会遭遇到巨大的挑战。科斯教授在《变革中国》中形容这个过程叫做“惊心动魄”。而通过这个过程，中国从一个市场和企业精神被禁锢而贫困潦倒的国度，成功地转型成为一个市场开放、私企盛行的全球经济重镇。一个人的一生，总处于“变革”之中。有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，需加再加一把劲，有时候遇到挫折，需要总结了。一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。变革无可避免，我们无法左右变革，只能引导变革。而变革本身似乎就是一件自相矛盾的事情。传统的组织自成立之初就以保持连续性为目标，因此，变革发生时，天然就会遇到阻力。失败的案例不胜枚举，曾经的施乐、诺基亚，梅西百货……可谓比比皆是，以柯达公司为例。就在十几年前，这个黄色巨人曾占据全球胶卷市场2/3的份额，在中国一度整合了全部胶卷产业，风光一时无二。这种压倒性优势，来源于柯达在上世纪数十年里几乎每一轮胶卷技术革新的浪潮中，始终保持着领先地位。当时很多人，包括柯达自己的员工都认为：“我们是卖胶卷的”，“我们是一家胶卷公司”。事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。而且胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能卖4美元，柯达当然很难抛弃高利润的胶卷业务，于是选择戴上眼罩，视变化而不见。
十几年后，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，最终未能赶上潮流，反而一步步陷入生死存亡的绝境。最近10年来，柯达的经营业绩一降再降，这家百年企业的市值蒸发超过9成，不得不于2012年在美国申请破产保护，成为巨型企业在变革时代被颠覆的典型案例。面对这样的失败，柯达后悔不已，最后一任CEO彭安东先生在接受采访时是这样总结的：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”做为变革的引导者，目的就是变革，可是在变革的过程中又需要保持组织经营的连续性。最重要的是，企业的根基（如使命、价值观等）需要保持连续性。而对于跟随者来说，他们需要知道他们在与什么人一起共事，他们需要知道他们能得到什么，他们需要知道为什么要变革，他们需要知道外部发生了什么，他们需要知道他们能做什么……否则，他们就有可能成为变革的阻力。在企业的外部也是一样，要迅速实施变革，我们需要与供应商，与销售商保持亲密和持续的关系。因此，变革和连续性不是一对矛盾，而是一个事物的两个方面，就好像是跷跷板的两边，就好像计划与行动的关系一样。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速变革和保持连续性之间取得平衡。环顾四周，无论是传统企业还是互联网企业，无论是制造业还是服务业，无论是外资企业还是国有企业，亦或是民营企业，都处于一个变革的过程中。因此，对于21世纪的管理者来说，如何平衡二者的关系已经是一个再平常不过的问题了，如何应对？如何更加有效的处理好变革与连续性的关系？德鲁克给出了三个建议:1. 在不断变化的基础上建立持久的合作关系，不仅与供应链的上下游之间，而且与组织内部的员工之间，和承包商之间，让他们知道需要做什么， 能得到什么，组织的价值观和章程。只有人们充分了解整个环境和意图，他们才能发挥出应有的作用。2. 信息通畅。不通畅、不可靠的信息对连续性和关系影响最大，组织需要不断做好信息工作。在发生任何变化时，企业都应习惯性的提出下面这个问题：“谁需要了解这些信息？”充分透明的信息沟通需要有有组织系统化的进行，有计划的定期见面，聚集在一起，相互合作。要知道，长距离的沟通是不可能取代面对面的交流的。3. 制定相应的报酬、认可和奖励制度，才能在变革和连续性之间保持平衡。我们早就已经知道了关于人性的一面，如果创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。如果成功的创新者无法让高级管理人员或最高管理层了解创新的意义，企业也是无法进行创新的。我们也会认识到，不断实施改进措施的人与真正的创新者一样，都为组织作出了重大贡献，也都值得认可和奖励。
二、变革的陷阱
在德鲁克看来，变革的引导者总是会一而再，再而三的陷入到下面三个陷阱之中：
一、不符合战略现实的创新机会。这样的创新是最没可能取得成功的。所谓的战略现实，在前一章中有过表述，即人口变化的趋势，收入分配上的变化，定义绩效特别是知识工作工作者的绩效衡量，全球竞争力，经济和政治现实。不符合上述五项现实的创新机会要特别注意。 一旦变革顺应了战略现实，变革才有可能成功。上个世纪九十年代的IBM，作为高科技之父的世界老大，一直沉浸在“只要我生产什么，什么就能卖出去！”的假设里， 直到IBM出现大幅度的亏损，董事会才认识到了危机，即市场已经发已经发生了变化：这个时代，不是技术说了算，而是市场、客户说了算！客户需要他们认可的价值，而不是你自己认为的价值！于是，董事会决定要找一位不是IT为背景的CEO，郭士纳（Lou Gerstner）的市场导向性强，被选中为新任的CEO.。接着，在郭士纳的领导下，IBM进行的市场导向型变革，使IBM经历了一个史上最为著名的企业大蜕变。二、混淆创新与新奇之间的界限。创新能带来价值，而新奇只会带来乐趣，因此，当我们要创新时，我们的问题应该是“客户需要它吗？愿意为它掏钱吗？”而不是“我们喜欢他吗？” 衡量创新的标准是：创新是否为客户创造了价值。三、混淆具体动作与行动计划之间的界限。当企业需要放弃或完全改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组”的办法。当然，我们常常需要采用“重组”的方法，但是一定要先有计划，然后再有具体的动作，即要先考虑做什么和怎么做，然后再考虑具体的动作。即不能没有任何计划不顾一切的去实施动作，也不可能先制定一个完美的计划之后再考虑动作，二者应该是同步的。即必须兼顾统筹作业计划。这三个陷阱确实很吸引人，第一条总是很容易被我们所忘记，第二条我们总是忘记自己的理性而被个人感情所支配，至于第三条 ，我们总是急于行动。要避免掉入这样的陷阱中，方法只有一个：有组织的推广变革，试点。
三、试点
企业希望采用市场调研的方法来减少变革的风险，但是真正的新事物是调研不出来的，而且新事物刚出现时也不一定是正确的。亨利.福特说：“当你问顾客想要什么时，他们只会说想要更快的马”，乔布斯说：“消费者不知道自己想要什么，除非你把这件东西摆在他的面前。”当然顾客会有想法，会有需求，我们可以说汽车就是更快的马，ipad就是顾客想要的更好玩的电脑，但是除非你真的把这个新东西摆在顾客的面前，否则我们也不知道这个是否和顾客的需求匹配。
问题总在人们意想不到的时候突然出现。让新事物的创造者头疼不已的问题，到头来发现居然是微不足道的。更重要的是，做事的方式与最初的设计有很大的出入。真正的新事物总是在创新者和企业家没有想到的地方找到了自己的市场和适用范围。而且用途也与创新者或企业家最初设计的用途大相径庭，这几乎是一条“自然规律”。
因此，研究、市场调研和计划算机模拟都无法取代现实中的试验，任何改进的事物和新事物首先都需要进行小规模的试验，即“试点”
例如美剧的拍摄，往往都会先拍摄一部几十分钟的先导片，交代主要的人物关系、矛盾冲突、故事背景，然后邀请几十位观众参加小规模试映会，再根据观众的反馈来决定剧情要作哪些修改，是否需要调整演员，以及决定是否投拍。在每一季结束时，制作方又会根据收视率和观众意见，决策是砍掉该剧还是订购新一季内容。这种周拍季播的模式，把所有的决策权交给观众，让制作方的投资以及失败成本降到了最低，这就是“试点”。
看到这里，大家一定有些惊讶了，这不是在说“精益创业”吗？是的，“精益创业”正是对“试点”这个说法的延伸。从精益创业提到的三个主要工具来看，正是进行“试点”的工具：“最小可用品”、“客户反馈”、“快速迭代”。
最小可用品，是指将新产品的创意用最简洁的方式开发出来，可能是产品界面，也可以是能够交互操作的胚胎原型。它的好处是能够直观的被客户感知到，有助于激发客户的意见。通常最小可用品有四个特点：体现了项目创意、能够测试和演示、功能极简、开发成本最低甚至是零成本。
客户反馈，是指通过直接或间接的方式，从最终用户那里获取针对该产品的意见。通过客户反馈渠道了解关键信息，包括：客户对产品的整体感觉、客户并不喜欢、并不需要的功能点、客户认为需要添加的新功能点、客户认为某些功能点应该改变的实现方式等；获得客户反馈的方式主要是现场使用、实地观察。
快速迭代，是针对客户反馈意见以最快的速度进行调整，融合到新的版本中。不追求一次性满足客户的需求，而是通过一次又一次的迭代不断让产品的功能丰满。所以，才会有微信在第一年发布了15个版本，扣扣保镖3周上线的记录。
这三个特点放在一起，正是一种“试点”，它有三个好处：
第一是快速度。所有的创新行为和想法都必须在最短的时间呈现出来，抛弃一切暂不重要其他功能，把极简的功能展现给客户，无论成功或失败，都能够以最快的速度知道结果。
二是低成本，过往“十年磨一剑”式的长期研发，其最终成果推出后，有可能发现花费了大量人力、物力和时间所开发出的产品，并不是客户所需要的。这种巨大的浪费除了会给创业者、企业带来绝大的经济损失之外，还对团队的士气形成巨大打击，不少团队成员会纷纷出走。而“频繁验证并修改”的策略，确保不会在客户认可之前投入过高的成本。
三是高成功率，从“最小可用品”出发，过程中每一次迭代都可以寻找客户进行试用，了解客户对产品的看法，寻找产品的不足和客户希望增加乃至修改的功能点。当一路上持续遵循客户的意见进行开发后，项目组的不断纠偏的成果就是产品越来越符合客户想要的效果，而不是开发团队闭门想象的样子。通过持续的“测试—调整”以及快速迭代，创新的成功率能够大大提升。
回到今天的主题，我们发现原来“精益创业”是对“试点”的延伸。通过试点，组织发现了任何人都没有意识到的问题，发现了任何人都没有预见的机会，那么变革的风险就会小很多。因此“精益创业”的方法同样可以应用到组织变革中。
彭信之
------------
子曰德鲁克
出走半生，归来仍是少年
用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞
长按关注，谢谢转发朋友圈
在这个平凡的世界里
让我们抱书取暖
