《精要》第三十三讲：建立创新的土壤
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为了使现有企业能够具备创新能力，公司必须建立一种有利于创新的机制，进而使公司的员工具有企业家精神。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策及政策都能够鼓励企业家的创新行为，而不是惩罚这种行为。（彼得.德鲁克 2001年《德鲁克管理思想精要》第十章 企业家企业）
解读：
在我们习惯性的思维方式中，似乎只有小企业才是具有创新意识的，大企业只会产生官僚。之所有这样的看法，是因为我们是带着有色眼睛去观察大企业。小企业确实很难产生官僚，因为这里没有官僚产生的土壤，但大企业则不同，我们听说过的所有官僚的故事几乎都来自于大型的组织机构，因此，才会让这种认识根深蒂固。
事实上，任何企业都可以培养出德鲁克所说的企业家精神，前提在于，企业必须有意识的去奋斗，创新与企业家精神是可以学会，但一定要付出足够的努力。大型企业有更多的资源去支持创新，这种努力首先就体现在组织结构的设计上，要产生创新孳生的土壤。
一、创新的结构
1、必须将新的具有企业家精神的项目与原有的、已存在的企业项目分别组织和管理。
之所以要分开，是因为新业务与原有的业务往往不在一频道上，所有人都会认为新业务在与原来的业务争抢资源，这时候往往是老业务占据上风，因为他在组织内部有更多的认同。现有业务的负责人在新老业务之间左右为难，必须形成冲突。乔布斯曾说施乐公司的人都有一个“墨粉脑袋”，说的就是这个意思，虽然施乐公司的实验室早就做出图形化界面的软件，但从来没有人发现这种东西有什么价值，因为大家关注的只是复印机，当把他们放在同一个频道上的时候就会产生跳线。
一个更有趣的例子在上个世纪50年代，当时纽约梅西百货公司的董事长R.H.梅西告诉德鲁克说：我们不知道如何才能使家电的销售降下来。德鲁克对此感到很困惑，他不明白为什么要打压家电的销售。对此，梅西先生的理由是，梅西百货是一家服装商店，时装的销售额应该占到70%才正常，但现在家电产品居然达到了总销售额的3/5，这是极不正常的现象。家电业务就是梅西百货公司的新业务，在现有的体制内遭到排斥。
2、这还意味着组织必须专门为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理人员直接负责。
但凡过去，皆为序曲。组织必须为新业务留下一个空间，虽然当下的业务很重要，但是如何只是关注当下，就会与未来失之交臂，这是决定企业生死的事情，所以组织一定是不断在孕育新业务，新机会。如果是兼任的方式，就会产生第一条所说的冲突，没有人关注新业务发展的状态，毕竟眼前的事情已经足够我们花费时间了。
但是，新业务必须由高层管理人员直接负责，这相当于对员工们直接表达了新项目在公司发展中所处的位置，这样也才能保证新业务在发展的过程中不被过多的干涉。
3、之所以要分开建立创新项目，还有另一个重要原因，就是让它避免背负过重的包袱。
新业务就像一个新生婴儿，如果背上过重的包袱，很有可能会夭折，因此最好将新业务与原有业务彻底分开，老业务的土壤是运营为王，所有的绩效管理方法都是以成熟业务为模板展开，根本不适合新业务的发展，强行放在一起只会彼此不兼容，新业务本就脆弱，任何问题都有可能转变成危机，最后只能在不断的资源争夺中处于下风而失去发展的机会。
因此，新业务要与原有业务分开发展，不同的团队，不同的绩效管理办法，这样新业务才有机会获得曙光。
二、创新的三个禁忌
除此之外，德鲁克特别提醒我们创新要注意的三个禁忌：
1、创新是要做与现有企业运营不一样的事情，因此，不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起，永远也不要将创新项目放到现在的管理部门当中，也绝对不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。这个内容和上面谈到的第一点正是硬币的两面。
2、创新不要脱离已有的业务领域，否则即使努力创新，也很少有人会成功。我们所说的跨界和多元化不是一个概念。多元化是要离开与本职工作完全不相干的领域去发展全新的业务，就创新而言，这是绝难成功的，比如一家做饮料的企业去做房地产，一家做服务的企业去发展钢材业务，创新最忌讳的就是多元化，但是跨界则不同，跨界虽然跨越了同的业务类型，但是与现有的事业有着共同的知识，切始终不离已有业务的中线，是在已有业务的上下游拓展边界。
3、最后需要注意的一点，“不要试图通过收购小企业来实现自己的企业创新，因为那几乎没有任何成功的可能。除非进行收购的公司愿意并能够在相当短的时间内向被收购公司提供管理者，否则收购极少会有所成效，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长。”