《机会管理》第一讲：什么是创新

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创新型组织知道“创新”的意义。它们知道创新并不是科学或技术，而是“价值”。它们知道创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。创新的衡量，要看它对环境冲击的程度为何。因此，一个企业体的创新，必须永远以市场为导向。以产品为导向的创新也许会产生“技术上的奇迹”，其结果终将令人失望。（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第61章 创新型组织）

解读：

在《管理：责任篇》的最后一章，德鲁克集中火力开谈创新，当然，相比于1984年那本《创新与企业家精神》，这本1973年的作品并没有完整呈现德鲁克关于创新的所有观点，但却具有提纲挈领的意义。加之如今市场上关于创新的观点、思维、方法、工具也在不断增加，那么我们就有必要来了解一下关于创新的基本观点，唯有建立在“道”的基础之上，“术”才有自己的用武之地。所以接下来我们会花一点时间来讲解一下德鲁克的观点。

第一个，也是最重要的问题是，什么是创新？

创新型组织知道“创新”的意义。它们知道创新并不是科学或技术，而是“价值”。它们知道创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。创新的衡量，要看它对环境冲击的程度为何。因此，一个企业体的创新，必须永远以市场为导向。以产品为导向的创新也许会产生“技术上的奇迹”，其结果终将令人失望。

这么说也许有人会发出疑问：难道技术创新不重要吗？很显然，我们想说的不是为了创新而创新，那样的结果就是拿到了一个成就，然后把成就摆在功劳簿上，再着手进行下一个，这样的创新与市场完全没有结合，也没有人用到这项成就，那么，这个成就相当于不存在。

举个例子，我们通常认为太空研究与我们的生活很远很远，但是NASA不这么认为。自1958年正式成立以来， NASA的新技术和新产品就一直在改善着人们的日常生活。在健康医疗方面，从温度调节面料到牙科成像传感器，为宇航员设计的衣物和传感器演变成保护生命、提高医疗诊断水平的新产品。在公共安全领域，每天NASA都在应对极端环境的挑战——真空、太空中的大幅温度波动、重返地球大气层时的炙热、火箭发射时的爆炸等，为此创造的各种工具在地面上也被应用于汽车碰撞试验的高速摄像机、实施安全监控的振动传感器等。在生活消费领域，手机摄像头、滑雪护目镜、助听器充电电池等诸如此类的太空技术频繁出现在您的家庭和每天使用的产品中……

NASA长期从事航天技术转移，有着道德和利益两方面的考虑，并且受到美国联邦法律的要求和推动。从道德角度说，NASA为自己制定的座右铭是：“我们努力奔向新的高度，为人类福祉而发现未知”，NASA把自己的工作定位在“回答一些基本问题，宇宙里有什么？我们如何抵达那里？我们会发现什么？我们能从宇宙里学到什么?在抵达宇宙的过程中能学到什么？如何才能让地球上的生活更美好？”显然，改善民生也是NASA的目标之一。

从利益角度说，美国政府的每个部门都需要向议会解释自己对于经济社会发展的意义，这样才能得到拨款。而无论是众议院和参议院这样的联邦议会，还是各州、各市的地方议会，其议员都高度重视选民和选票。因此一家政府机构如果能在促进就业方面起到重要作用，就能得到选民的支持，进而得到议员和议会的支持，对本机构争取预算乃至机构存废有着重要的意义。

所以创新的定义是价值，而价值的定义是组织的外部因为创新而带来的改变。

世界各大药厂的杰出创新者，它们的目标，都是为了发现足以改变医药实务及病人健康的新药。他们不把创新视为研发，而视为医药实务。同样的，贝尔实验室的科学家也一直在思考：“什么东西可以使电话‘服务’有所不同？”然而，正如意料中的，这些市场导向的创新者，正是在技术上或在科学领域带来重大突破者。例如贝尔实验室创造了电晶体，产生了资料理论的基本数学，而且在若干电脑基础理论的发现上亦居功厥伟。

所以，以顾客需要的某种重大变革为着眼点，常常是界定新科学、新知识及新技术最直接的途径，也是有目的、有组织地动员人力、物力、财力从事基础研究最直接的方法。

这一观点在“创新教父”克里斯坦森教授的《创新者的窘境》中得到延伸，基于顾客（包括非顾客）需求的挖掘正是颠覆式创新的来源。

思考：

对我们的组织而言，我们所言的创新主要是技术的创新、产品的创新还是基于客户需求的挖掘？

我们正在进行的创新有什么价值？对外部将带来哪些改变？

基于以上思考，哪些创新是可以放弃的？哪些创新是需要加强的？