《管理：使命篇》第十六讲：玛莎百货成长记

玛莎百货 （Marks&Spencer，简称：M&S） 是英国最大的跨国商业零售集团，亦是英国代表性企业之一，在英国零售商当中具有最高的盈利能力。如果以每平方英尺销售额计算，英国玛莎百货 (Marks&Spencer) 在伦敦的商店比世界上任何一家零售商店获得的利润都要多。英国玛莎百货 (Marks&Spencer) 出口货品数量也在英国零售商中居首。

玛莎百货在本土开设了600家分店，遍布英国各个城市和地区，在全球40个国家和地区共开设了285家分店。2008年，玛莎百货在上海开设了中国大陆的第一家分店。

在接下来这个稍显冗长的案例中，我们来看看玛莎百货是如何定义自己的业务，并在各个关键领域为自己设定目标，从而走过社会变革期的。

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二十年代中期，玛莎百货连锁商店的创始人在仔细考察席尔斯公司后，他们决定重新思考玛莎百货的目标与使命：玛莎百货的业务不是零售业，而是社会革命。

玛莎百货重新定义其业务使命为颠覆十九世纪的阶级结构。在当时的英国，劳工及中下阶级者虽可以购买高级品质的商品，但其价格却远非他们所能负担。玛莎百货并不是英国唯一看到一次大战后社会快速变化中重要机会的企业，同一时代由蒙太奇·柏顿（Montague Burton）所创设的[五十五先令裁缝师]（Fifty Shilling Tailor）就是另一个范例。然而玛莎百货独特与成功之处在于把[我们的业务是什么及应该是什么]的定义转化成明确，特定，实际可行的多个目标。

要做到这点，首先必须决定业务的重心——也就是基本的策略目标。在此之前，玛莎百货一直是个百货连锁商店，和其他许多百货连锁商店一样，供应各式各样商品，唯一和其他连锁店不同的是，玛莎百货的商品价格较低。现在，该公司决定专注于服饰业务上(没多久又加上家庭用纺织品如浴巾，布帘)。

这是一个理性的决策，在当时的英国，衣着任然是阶级的表徽，而且是阶级分明。不过在第一次大战后，全欧洲变得很注重时髦。在此同时，大量生产高品质，便宜布匹与衣服的机器设备已经问世，主要是一次大战期间大量需求制服所导致的结果，新的纺织布料也问世，例如人造丝，醋酸合成纤维。然而当时的英国，还没有贩售高级设计，流行，便宜大众服饰的大型通路。

短短数年间，新的玛莎百货已经变成英国服饰与纺织品的领导零售商，而且自此一直保持市场领导地位。在1972年，服饰销售额占了玛莎百货总营收的四分之三强，金额达到三亿二千七百万英镑。二次大战后，该公司也在新的主力产品项目——食品——应用了相同的思维，在二次世界大战期间，向来以顽强排斥任何创新饮食的英国人也学会接受新的食品。1972年，玛莎百货的食品业务占总营收的1/4。

玛莎的创新

玛莎百货从二十年代初期的成功百货连锁商店（甚至到了30年代初期任然是），有目的而果决的转变成一个非常杰出的[专业]零售商——可能是全世界最大者。

在当时，促使该公司能够设定特定行销目标的是业务重心决策，这个决策使该公司得以决定过去的客户是谁，未来的顾客应该是谁，公司需要设立怎样的商店，何时设立，应该采取怎样的定价策略，以及应该专注于渗透什么样的市场。

玛莎百货下一个处理的领域是创新目标。在当时，玛莎百货需要的服饰及纺织品并不存在。玛莎和其他大型零售商一样从品管着手，不同的是，它很快地把品管实验室转变成研究，设计与发展中心，以发展新布料，新染剂，新制程，新混合等，也发展设计与流行。此外，还要寻找适当的制作商，经常必须帮助这些制作商重新开始，因为现有产品线的旧制造厂并不热衷于采纳玛莎百货的新作风，新设计。二次大战后，玛莎百货跨入加工与即可食用的食品，麦面糕点类，奶酪产品时，也是应用相同的创新方法。

玛莎百货也在行销上设定创新目标，例如，他在三〇年代初期开创[消费者研究]，在当时还是创新之举。因此，玛莎百货还必须发展必要的研究技术。

玛莎百货为关键资源的供给与发展设定目标。他很早就仿效席尔斯的经理人招募，训练及发展方法；设定目标，有系统的发展财务资源的目标，并制定评量方法以管控这些资源的利用；也设定零售店的发展目标。和这些资源目标相结合的是生产力目标（productivity objectives）,玛莎百货原先是从美国学习生产力的评量与管控方法，在二〇年代及三〇年代初期，他开始设定自己的目标以持续改善关键资源的生产力。

在这些努力下，玛莎百货达成极高的资本生产力，这当然也是他成功的主要因素之一。一般人完全没有注意到，但其实非常主要的一点是玛莎百货零售店生产力的优异表现。就我所知，玛莎百货零售店的生产力居全世界之冠，就连美国零售业中的商店管理大师席尔斯或克莱斯基折扣店（译注：Kresge,又译为SS Kresge,是K-Mart的前身）都比它逊色。

直到20年代末期，玛莎百货主要都是透过开新店的方式来扩展业务；自三〇年代开始，其业务扩张方式主要是提高每个商店的生产力及提高每平方英尺售货空间的营收。如果以总店数来看，只有二百五十家连锁店的玛莎百货扔算是个小型的连锁企业；即使就赢过的水准而言，玛莎百货连锁店的空间并不大，平均每间店的只有两万平方英尺（相较之下，美国的大型超级市场平均面积是十万平方英尺）。然而，这些小型商店平均每年每家的营业额大约是四百万美元，比起其他也算是很成功的企业零售商店高出好几倍，唯一的解释是玛莎百货不断的增加每间店的商品，陈列及每位顾客的购买量。商店的销货空间是零售商的管控资源，玛莎百货在提高销货空间利用率上的成功是致使其整体表现优异的重要因素。

玛莎百货也设定其社会责任目标，特别是在它能够产生重点影响的劳动力及供应商方面。它在连锁店中设置[女幕僚经理]，负责照顾员工，解决人资问题，以智慧与仁慈对待员工。连锁店中任然有人资经理，女幕僚经理的设置是玛莎百货对员工关怀的一种表现。

同样的，玛莎百货也为它和供应商之间的关系设定了发展目标。供应商和玛莎百货的合作关系愈成功，它就会愈依赖玛莎百货，保护供应商不受到玛莎百货的剥削是该公司管理阶层所关切的课题，因此，该公司开始发展所谓[垫款]（putting out）制度，他扬弃十八世纪英国工业化前业者剥削上游供应者，使其贫穷而缺乏保障的做法，改而尽力使供应商获利致富，获得保障。

那么，利润目标呢？答案是玛莎百货从未设定利润目标。很明显的，该公司利润很高，也很重视获利，但是，它并不把利润设为目标，而是视利润为企业的必要，也就是说，利润不是目的，而是需要。玛莎百货认为，利润是做对事情的结果，并不是企业活动的目的；获利力可以评量企业在服务市场与顾客上的表现，最重要的是，利润是一项限制条件，除非有适当的利润来弥补风险，否则，企业不能达成目标。

我们不知道早在二〇年代末期三〇年代初期的玛莎百货高阶经营层有多了解他们当时所做的决策的含意，也行该公司根本就没有制定一个万能计划，但是当年受雇执行创新或发展生产力目标与标准等的年轻主管们，却非常清楚他们的公司信诺于[我们的业务是什么]的定义，也知道这个定义的含意。他们非常了解玛莎百货的社会与企业的目标，他们知道这些目标代表他们每个人在绩效目标，绩效标准及个人贡献上的意义。

玛莎百货从一开始就把目标转化成工作分派，它彻底思考过每个领域目标所需要的成果与贡献，并把达成这些成果的责任分派给个人，要求他为结果负责，公司再以先前设定的目标为标准，评量工作绩效与贡献。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

老者安之，朋友信之，少者怀之

彭信之