《管理：实务篇》第七十八讲：良知的活动

良知活动

有一天，一家企业的人力资源给我打电话询问：什么是德鲁克所说的“良知活动”？

要想了解这个定义，我们可以从几个身边的案例入手。当三鹿牛奶的三聚氰胺问题初现时，一定有人知道，却没有人阻止，无论如何，这是高层经营团队的巨大失策，结果不仅毁掉了一家奶粉企业，更是毁掉了整个中国奶粉产业；2016年五一假期，“魏则西事件”刷爆了网络。因竞价排名而提供医疗信息的百度公司被推上了舆论的风口浪尖，几乎成了人们发泄怨气的靶心。他们没有做的正是良知活动：告诉组织什么事情是我们不应该做的。

根据德鲁克的观点，组织的良知活动是企业的一个特有功能，当然也是积木之一，但这块积木不应该附属于其它事情之下，也不应该与其它活动一起安置，必须被明确的分开。因为他的功能在于告诉组织：什么事情是我们不应该做的。

可能有很多人认为，“良知”是一种奇特且非常苟求的名词。然而，这是正确的名词。良知活动的任务，并不是协助组织把已经做的事情做得更好。它的使命在于不断提醒组织，什么事应该做还没做，什么事情根本就不应该做，这项使命令人不愉快，因为他们每天在现实中坚持理想，为了不得人缘而辩解，为了不合理的权宜而搏斗。

这需要良知经理人的自我规律能力，也需要组织能够赏识他的能力与正直，德鲁克告诉我们了正确的方法和途径。

良知的功能在于提供愿景、设立标准、以及考核相对于这些标准的绩效，基本上是高阶经营的功能。但它必须与全体经营团队一起工作。每家公司都需要这个功能，即使是小企业亦然。在小企业中，它不需要被设立成单独的功能，但需要被当做高阶经营者工作的一部分来完成。在很多中大型公司中，良知功能通常被单独设立及指派人员负责。

无论如何，实际做这些良知工作的人数应该很少。它属于单一个人的工作，而非一群人员的工作。这个工作属于绩效已经获得经营团队尊敬的人。它不是一个“专业人员”的工作，最好由经营团队中的资深人士完成，这些人的绩效记录已经证明了他对于这些领域有清楚的关注点、领悟以及兴趣。

只有对公司的成功及生存必备而重要的少数领域，才应该变成良知领域。目标和策略决定了那些良知活动是必须的。人力资源管理一定是一个良知领域，营销也是。企业对环境的影响、它的社会责任，以及与外界社群的基本关系，也是基本的良知领域。在大型企业，创新（无论是科技的或社会的创新）可能变成良知领域。

然而，除此之外并没有公式可循。良知工作与作业工作，以及提供建议的工作并不相容。唯一应该向负责良知活动人士“报告”的活动，就是考核各经理人的实际绩效。因为光是拥有愿景及设立标准并不够，还要针对这些标准，经常评估组织绩效。

通常，良知经理人的职位期限应该有所限制。不管他多么被尊敬，或曾经多么成功，最后必然耗尽他的正直或受欢迎程度。这是一个资深人士结束其卓越生涯的好地方；比较年轻的人在做这个工作几年之后，就应该调职——最好是调回“作业单位”工作。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

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主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。