《德鲁克52周教练指南》第四十八天：上司的误导

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高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确认定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年 第34章：目标管理与自我控制）

心得

上司在检查员工工作的时候，可能只是随口说了一句：“这个产品的颜色再深一下可能就更好了。”随之而来的却是员工对自己工作理解的混乱。要知道，在下属的眼中，上司的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都是经过精心规划和考虑的，具有特殊意义。

而对于上司来说，他当然不想误导自己的下属。只是他们真心相信，人际关系是管理者最重要的任务。他不断和员工讨论成本和数字，是因为他觉得必须让下属觉得他很务实，或是以为和下属说同样的行话，会让下属觉得他很清楚问题所在。但对于员工来说，每天都在听到关于成本和数字，会让他们觉得这件事情比其他任务都重要，这是上司最关心的话题，甚至于其他的，好像都不重要了。

要解决这个问题，在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法。目前大多数管理理论只是一味的强调行为和态度，他们总是批评员工的“执行力不足”、“没有工作激情”。但这并不能解决问题，而且“执行力不足”似乎本来就是一个伪命题，管理者不能因为员工的表现没有达到预期就把责任一股脑的全部推给员工，管理的责任正是要“让平凡的人做出不平凡的事”。

然而，今天的企业界屡见不鲜的情况是，管理者试图改变行为，以避免误导部属，却反而把原来还不错的关系变成充满误解、令人尴尬的梦魇。管理者变得过于小心自己的一言一行，以致无法再恢复过去和下属轻松自在的相处方式。

造成这种偏差很重要的原因可能是不同层次的管理者关心的问题不同，职能也不同。这就好像是盲人摸象的故事所讲的一样，因为每个层次的主管都是从不同的角度，看到同样一头“大象”---企业。正如盲人摸到象腿，却以为是树干一样，生产线领班也只看到眼前的生产问题，高层主管则好像是摸到了象鼻，却断定那是一条挡路的蛇一样，他们一心视企业为整体，眼中只有股东和财务问题，全是一堆极端抽象的关系和数据。运营主管则好像摸到了象肚，却以为摸到了山坡，完全从职能性的角度来看事情。每个层次的管理者都需要具备独特的眼光，否则无法把工作做好。但是，由于每位管理者看问题的角度大相迳庭，因此觉见的情况是，不同层次的管理者明明在讨论一件事情，却浑然不知，或明明讨论的是南辕北辙的不同事情，却误以为大家是在谈的是同一件事情。

思考

我与上司对于团队目标的理解是否一致？

我的哪些言语可能会对员工造成误解，我是怎么知道的？

如何尽量消除这些误解？或者了解误解的来源并加以解决？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。