融创HR总黄晓欧：3000亿房企的文化传承与人才培养！
从2014年的行业第十，到2017年的行业第四，融创用三年时间完成了从700亿到3000亿的惊人跨越。
指数级增长的背后，融创如何在快速扩张的同时，保持自身企业文化的传承与人才的内部培养？
本期，涛哥将通过融创中国人力资源总经理 黄晓欧 先生在北森的分享，带大家去了解融创是一家怎样的公司？
一、构建美好生活
融创是一家做高端住宅的企业，今年发生的两件大事，让融创走出地产圈，进入了“娱乐圈”。
一件是年初与乐视的合作，另一件是三个月前与万达的合作，为此我们去了很多城市，去体验万达的乐园、酒店和商场。
这其实是在融创工作非常有意思的地方，一个企业的不断发展，能够给员工们带来新的成长和机遇。
目前，融创已布局全国八个区域，包括：华北、北京、上海、东南、华中、西南、广深、海南等。
在融创内部有个很形象的比喻，我们不是说集团像爸爸，区域像孩子。而是集团像大哥，几个区域则是从二弟开始往后排，总部跟区域之间更像是兄弟之情。
融创有“无总称谓”的制度，因此我们都称呼董事长孙宏斌为老孙。
老孙曾经谈过对美好生活的四点构想，即：有一套好的房子、买一辆好车、可以去旅行度假、以及关注健康和养老。
而融创也在一步步去实现这样一个美好生活的布局，如果你是融创的业主，现在你可以住融创的房子，看乐视的电视，去万达的乐园做过山车等。
正如党的十九大提出，要在2020年全面实现小康社会，围绕着中国百姓的消费升级，融创一直在努力进步。
二、业内最稳定的高管团队
这是融创对外公告的高管名单，他们每个人都是“融粉”，在融创过着刚才描述的美好生活。
但他们还有另一个共同的特点，就是做融粉的时间特别长，每个人都为融创服务了十几年的时光。
其中司龄最长的高管，在这家企业与老孙共事已经有19年的历史。这是一个“人才内生型”企业很典型的结果，相信在未来，他们还将一起走过更长的时间。
在这些高管中，不仅有我们从应届毕业生培养起来的执行董事，也有通过和其他企业的收并购合作，加入我们的行业精英。
为什么他们能够和融创一直走到现在，而不选择其他机会？我认为融创的企业文化起到了非常重要的作用。
之前有提到融创的“无总文化”，我们还有个“自我反思文化”。
融创的高管常会提到两个词叫：“如临深渊、如履薄冰”。大家经常会围坐在一起，去思考过去一年的错误在哪里？下一年的成长在哪里？
我们还有“高目标文化”。对进驻的每个区域、每个城市，都有明确的发展目标。
一旦进入某城市，我们就要做深耕，一年的时间要做到城市的TOP10，两年做到TOP3，三年要做到TOP1，这是对每个城市总经理的要求。
因此，在这样一个高目标文化的驱动下，我们团队中的每个人背后都有着很强大的发展动力。
三、文化驱动的人才管理体系
企业的成功离不开战略与文化，这两者先有哪个？后有哪个？不同公司会有不同的理解。但在融创，我们更加关注文化。
融创的战略在过去的十几年间，有很多次的调整和变化，但融创的文化在这些年一直保持着最初的状态，也是基于文化，我们发展出了融创的人才战略和培养体系。
比如，我们有针对长期战略人才储备的创想家计划，有针对专业人才、管理人才和关键人才的整套培养方案，但所有这些都是以文化价值观为核心的。
融创有句话：“我们招聘的未必是最聪明的人，但一定是最适合的人。”所以在选拔人才时，我们不会只看学历，不会只看985/211，而是更多的根据我们对价值观、素质和性格的要求来评判人才。
四、完善的人才培养机制
融创有着完善的培养机制，尤其重视对新人的培训。有个词叫“融创范儿”，这是对我们整个企业文化的统称，进入融创工作你必须先了解什么是“融创范儿”。
例如，我们非常重视转正答辩，基层员工包括置业顾问在内，都需要区域总裁或总经理参加他们的转正答辩，在此过程中很重要的一点，就是对文化价值观的理解。
我们会要求员工去谈，在试用期间，你看到了哪些例子是反映融创文化的？你身边的领导、同事和你所做的工作，与融创文化有什么样的关系？
而每年也真的会出现一些同事，因为没有认真的观察和了解融创文化，而未能通过转正答辩。
通过这样一个小的环节设置，我们让每个员工在转正的时候，都能把融创文化的要求融入到他们的工作中。
五、融创的校园招聘
常有同行交流说，校园招聘是不是只有大企业能做？是不是要很久才能看到效果？我认为并非如此。
十几年前，当融创还是一个小公司时，老孙就已经开始招聘应届生了，那时融创的团队中有近一半人是从应届生招聘来的。
比如现在高管团队中最年轻的王鹏，就是法学毕业加入融创，经过14年的历练，已经成为东南区域总裁，管理着超过500亿的业务量。
因此，重视应届生的传统，是在融创早期就已经植入我们的血液和文化中。
融创的校招非常注重成效，我们从一开始就会明确，在学生入职一年时希望他们取得的成果。
比如，去年我们有95位“传奇”营销管培生入职，他们第一年的销售业绩就达到了66亿，就是说在融创去年一千多亿的销售额中，有66亿是这些刚毕业的学生们创造的。
所以，每当和高管分享时，我们都会告诉高管，融创的管培生不是只为长期储备，他们可以服务于当下，为融创的快速发展添砖加瓦。
因此，融创不断加大校园招聘的力度。
从2013年开启“创想家”计划，到2014年启动“传奇”营销管培生和“遇见”暑期实习生，再到2015年创立“融誉生”物业校招计划。
这四个项目组成了融创如今的校招体系。2017年，我们计划从全国招聘1000位应届生，但实际上用人部门提出的需求远远大于这个数。
在融创内部，我们已经形成了业务部门疯抢应届生的状态，反而往往是HR不愿意给，因为我们担心招聘过多后，可能会出现个别培养不好的情况。
六、人才的招聘与培养
我经常跟团队讲，做HR很多事情可以慢慢来，但是培养年轻人绝不能慢慢来，因为你如果不关注他们，就会有流失、就会有成长不好的风险。
所以，作为HR，我们天然的任务和职责，就是要对年轻人好一点，花大力气去招聘和培养年轻人。
在招聘端，融创制定了专业而科学的人才解决方案：
1）重视人才标准，与北森合作建立能力素质模型，并坚持应用和复盘；
2）采用多种选拔手段，包括游戏化面试、模拟销售、营销实战等，确保招到真正符合要求的人；
3）全方位立体式宣传，用做发布会的标准做宣讲，传播融创的雇主品牌。
在培养端，融创非常关注人才培养计划的有效落地：
1）扎实的执行导师制，选拔合适的人担任师傅，举行具有仪式感的拜师仪式，并持续关注师傅的培养；
2）打造快速成长的氛围，由老孙在内的高管带头亲自授课，并设计挑战性任务加速应届生的成长；
3）用心做好每一场培训，通过主题分享、专项培训、在线微课等方式帮助应届生掌握工作方法，养成良好的工作习惯。
通过这样一系列的培训发展项目，我们的“创一代”，即2013年的“创想家”中，有94.5%的人已经成为公司中层，有18%的人已经开始带领团队。
而在“传奇”营销管培生中，也有不少同学入职第一年就成为销冠，很快晋升主管、经理，并成为销售总监，带领近百人的团队，负责几十亿销售额的项目。
最后，借用老孙常说的一句话，来总结我们融创对人才的关注和培养。
你若快速成长，融创必有美好未来！
本文整理自黄晓欧总在《2017中国人才管理典范企业颁奖典礼》上的分享。
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