郜永华：饿了么物流笔记（四）

1、骑手结构。我在看城市操盘手的月度汇报或周汇报的时候会比较在意骑手结构。对于多少比例合适，我之前有过关注，凡是兼职和全职二八开的情况，站点的经营也好城市的经营也罢，基本上是处于不亏损的状态，再差的情况下，全职骑手也要占到75%的比重，一旦低于这个数据，基本上就离亏损不远了。

依我的观察，在一个全职站点里，最好是不要有哪怕一个高价兼职或者兼职骑手，事实和运营结果也表明，越是全职骑手的站点，盈利能力也越强经营的也越好。

这就意味着我们在实际过程中，要切实关注到骑手结构的比重。尽可能地让全职骑手的站点持续地保持着全职的干净。相反，某些站点的运营之所以恶化，主要原因就是因为订单数量和运力不匹配导致的，然后不断地加兼职来解决眼前，订单倒是消化了，可是全职的比重反倒是越来越小了。为何？这一个个加上去的高价兼职实际就是那一颗老鼠屎一样，最终还是要会坏掉一锅汤，当然，我这样说确实有点不地道，但的确一旦这样操作，确实会造成全职骑手的流失。毕竟价格不一样，而且在管控方式上也是稍有松懈的，关于价格这方面，一旦只要有所突破，这世界就没有不透风的墙，尤其是给到骑手的配送单价。

我曾经处理过一个高价兼职骑手和站点管理层打架的案例，我当时问兼职骑手，你参加过站点的晨会吗？该骑手回复，没有，我们是高价兼职骑手，站点对我们也没要求，我就是跑单就好了，然后我继续问，站点为了让骑手们开会，站点管理层自己掏腰包买饮料买早餐给骑手你知道吗？骑手回答，不知道，也没人告诉过我。我处理过的这个案件就是发生在一个本来是全职但后来逐渐成为了兼职比重过高烂掉的站点。我甚至是去过这个站点多次，我了解的情况就是，几乎每一个站点管理层和它的前任站长们以及驻点招聘专员都说，我们那个站点就是众包和美团骑手的培训基地。

从个人的观察来看，我很注重这个数据，我希望站点管理层们也注重这个数据，一个干净的骑手结构比如100%全职骑手的站点，再难也要撑住，哪怕是拉高我们的老带新价格也不要去加高价兼职进来，高价兼职用着一时爽，可对站点的日常管理，尤其是最终的经营结果就是一颗毒药，能不吃就不吃，哪怕挺着一口气。

这也就是为什么我在《方向与目标，饿了么即时配送行业站点运营的日常与工作重点》提说，站长的日常和重点任务就包括“干兼职”，为了你的运营稳定经营健康，你还真别不当回事，有些事情你不做，你的继任者会去做，你做得越晚，你给继任者挖的坑就越大，公司层面付出的成本也就越高。

只要是站点管理层都要有深刻的认知，只要是全职就竭尽所能的保持全职，哪怕有个别兼职也要想尽一切办法的替换兼职，除非因为商圈环境和站点多年病入膏肓乃至于站点属性与定位的原因，暂时去不了的除外，是否可以考虑平价兼职等。

2、经营中的营业收入和非营业收入。这也就是为什么我总是在提别用运营的思维去做经营。经营这件事只要你经历过你也才能知道，有些运营人很长时间都在从事运营，因为一直都在运营这口井里，也没人给机会跳出运营看运营。

在我的职业生涯中，我对过往是心怀感激的，至少我有过这样的机会，从一口井里跳出来到另外一口井然后继续到另外一口井，每一口井都给教会了我不同的东西，我至今都承认，哪怕再大的井口，我依然是一只青蛙，我也有着自己的认知短板，幸运的是，我比那些没跳过井口的运营们接触的稍多一点。在经营这件事上，一直都是有营业收入和非营业收入之分的，当一家公司所有人都在忙于经营性收入而没有非经营性收入，只能说明这件公司是以运营为主的呈现出来的就是不健康，因为你在疲于奔命的进行运营，而不是经营。如果说运营是跑数据的，那么经营就是跑规模和势能的。跑数据的过程中会有诸多不确定性，相反，跑规模和势能的，已经明显能将营业收入和非营业收入进行区隔了，我不敢说那种比例一定是合适的，但如果非营业收入在整体的营收当中忽略不计，那么它一定是仍然是以运营为中心的公司，根本谈不上经营，更不要所谓的资本运作，资本运作也是要层次的。

经营型公司在架构上有一个明显的部门就是公共关系部，俗称公关，当只是老板一个人在做这件事而不是上升到一个部门在做这件事，我相信，企业经营中所谓的非营业性收入不会太高，这也是我在论述如何判断经营和运营的明显区别就在于一枚硬币的正面和背面，硬币的正面永远赚到的都是小钱，而硬币的背面才是真的考验经营能力。

写上面这段也是在提醒，无论地饿了么也好，美团也罢，只要是物流行业，一样有运营和经营之分，凡是企业都是从运营走向经营的，你的健康度决定了你最终能跑多久，能走多远。具体怎么做，操盘手自己去考虑？