德鲁克：5个步骤，打造成功的创新型团队
许多企业都希望管理者能创造出更有创新力的团队，激活企业的新业务，为企业发展注入活力。
创新并不只是学习新技术或开启新项目那么简单，更重要的是组建一支真正能创新的团队。
如何做？
作者：彼得·德鲁克
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
当前是一个需要创新的时代，没有能力创新的老牌企业注定会衰落甚至倒闭。同样，不懂得如何管理创新的管理者是不称职的，不能胜任自己的任务。
对创新进行管理将日益成为管理层面临的一个挑战，也是对其能力的检验。那么，如何有效地打造创新型组织？为公司营造创新的氛围呢？
很多管理者认为自己如果想打造创新型项目，就必须自己先学习“先进技术”，搞懂“高科技”。
实际上，管理者不必是一名技术专家。管理者需要打造良好的氛围，具备好的心态，了解创新的动力，并努力组织一个创新团队。
01 打造创新氛围，
一定需要“宽容”的氛围？NO！
实际上，创新型组织无需打造“宽容”“民主”的氛围，而是需要另一套“神经系统”。
企业的最高管理层需要改变自己和人群组织之间的关系。要在传统组织的基础上，创造一种以各种想法的动力机制为中心的关系。
在企业中，最高管理层要把“与整个组织内的年轻员工会面”作为自身的职责。这不是特别严格的定期会面，最高管理层在会面时无需确定的议程，而是与年轻员工坐在一起，询问他们“看到了什么机遇”。
3M公司在它成长最快、发展最迅猛的时期，也绝对不是一家宽容的企业。
它由身处顶端的两三个人牢牢掌控，制定所有重大决策。但即使最初级的工程师也被鼓励去找最高管理者谈谈自己的新想法，哪怕再疯狂都没关系。
该工程师会被一次又一次地告知：“我不太理解你的想法，但你愿意为之继续努力吗？”如果工程师的回答是肯定的，那么接下来最高管理者会要求他把想法写下来，并附上预算需求。
通常情况下，最高管理层会允许该工程师从其他工作责任中解脱出来，拨付给他适度的款项，让他在一两年时间内继续心无旁骛地钻研。
结果，3M公司从一家默默无闻的小型研磨剂生产商成长为美国最大的企业之一。
创新型组织还要求整个组织内具有浓厚的学习氛围，创造并保持持续学习。任何人在任何时候都不能认为自己“学完了”。对于所有组织成员来说，学习是一个持续的过程。
02 能否直接在已有业务团队中
开创新业务？NO！
首先，创新性工作需要在现有业务之外单独加以组织。
一个组织不能同时开创新业务与维护现有业务。维护现有业务对相关人员而言是一项异常繁杂的任务，以至于他们没有时间开创不同于现在的新业务；开创未来的新业务同样是一件困难极大的繁重任务，不能被当前的种种忧虑干扰。
两种任务彼此不同，但都必须完成。因此，创新项目需要置于单独的组织部门中，该部门专门负责开创新业务。
1952年，通用电气公司启动了大规模重组。根据公司的重组计划，每个“产品事业部”的总经理不仅要对现有业务负责，还要对创新性的新业务负责。
这种安排貌似合情合理，似乎基于下述理念：“产品事业部”的总经理应该尽可能像一家独立企业的首席执行官一样行动。
但这种安排没有奏效，事实证明“产品事业部”的总经理不会致力于创新。
失败的一个原因是现有业务的沉重压力。总经理既没有时间也没有动力去淘汰自己正在管理的业务。
另一个同等重要的原因是，真正的创新很少是现有业务的延伸。
重组10年后，通用电气公司历经挫折终于得出了正确的认识，开始在现有“产品事业部”和部门之外单独组织重大的创新业务。把创新置于一个单独的“业务发展”单位中。
03 如何正确创建“创新事业部”？
创新型组织一旦决定从事创新，就需要任命一位专门负责的项目经理或事业部经理。
项目经理可以来自任何职能部门，或者来自不属于任何职能部门的机构。
传统的职能部门立足于现在，面向未来组织各项工作。创新型组织则立足于未来，从事现在必须做的事，以实现目标。
创新型组织的设计原则是团队制，要求在现有结构之外构建一个“自治单位”。创新型组织不是传统意义上的“分权事业部”，而是必须独立于、外在于运营部门。
在大型企业内部，组织各创新项目的一种方式可能是将其合并为一个创新团队。
该团队向最高管理层的一名成员汇报工作，该成员除了指导、帮助、建议、审查、指导创新团队。
04 如何制定创新业务组的薪酬？
一家创新型企业负担高薪成本是不可取的，因为它根本负担不起。
与此同时，企业非常有必要根据创新成果付给员工报酬。
因此，适当的报酬办法就是，劝说其在实现成果前以微薄的薪资开展工作，同时承诺一旦取得成功就给予其可观的报酬。
05 如何给创新项目做预算？
什么时候终止？
团队创建好了，如何给创新项目做预算呢？
实际上，没有什么比每年“利润增长5%”的目标更加与成功的创新相矛盾了。
在到达转折点之前，没人能够预测该创新何时会起飞，也没人能预测创新能否起飞。创新的头3～5年，甚至更长时间内，根本毫无利润可言，5～10年的年增长率应该接近40%，而不是5%。
杜邦公司规定，创新项目不需要遵从本公司聚焦投资回报率的模式，虽然这一模式是杜邦公司最长久、最著名、最成功的管理控制系统。
只要一项业务、一条产品线或生产工艺处于创新阶段，那么其资本配置就不包含在杜邦公司负责该项目的部门必须获得回报的投资中，支出也不列入该部门的费用预算。
也就是说，创新项目的资本配置和支出都是独立的。
只有在新产品线被引入市场并以商业数量被销售了两年或两年以上时，其衡量和核查才会被纳入负责开发的部门的预算。
最后，管理者需要知道何时放弃一项创新，这与知道何时开启一项创新同样重要。
卓越的管理者知道，什么时候该放弃不能产生预期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某个项目的“科学挑战性”迷惑，或者被反复承诺的“明年将取得突破”愚弄，总是不死心。
他们不能果断放弃一个项目，也不承认表面上看起来不错的点子已经成为研究人员、时间、资金上的无底洞。
接近成功比完全失败更加危险。
有些产品或生产工艺不断被创新，创新者的初衷是指望其“彻底改变”整个行业，结果却不过是现有产品线的小修小补，既不舍得完全放弃，又无法取得重大成功。
另有些创新，刚开始的时候令人异常兴奋，但在其开发过程中被竞争对手更具创新性的生产工艺、产品或服务超越。
还有些创新，有意要成为家喻户晓的产品，结果却成为又一个“专业产品”，只有少数客户愿意购买却吝于付费。
因此，管理者在管理创新时，深入思考并写出自己的预期尤为重要。继而，一旦创新转化为一个产品、一项工艺或一项业务，管理者就会把自己的预期与现实进行比较。如果现实远远不如预期，那么管理者就不能投入更多资源，而是应该思考：“我们不应该放弃吗？如何放弃？”