写不写周报代表着团队管理的成熟度？
阿里在今年7月份传出一线员工终于不必写周报了，居然引起了不大不小的轰动。很多公司均表示羡慕、嫉妒、恨，想学却又不知如何学起。
其实我的团队不写周报已经很多年了，但我也特别理解那些“周报驱动型”的公司的纠结。在我看来，写不写周报完全是一个组织成熟度的外在体现。当组织不够成熟时，写周报也是一种合理的管理手段。但当组织的成熟度提升到了一定级别后，写周报纯粹就是浪费时间了。
所以今天聊聊写周报的事。但在讲怎么可以不用写周报前，先看看那些公司为什么要写。
一、老板需要知道员工在干什么。说来尴尬，很多老板要求员工写周报其实是因为不知道自己的员工在干什么，干得怎么样。但这也好理解，现在的公司都在尽量扁平化，当一个老板管的人数超过6、7个之后，沟通成本就会急剧上升。假如这个老板和员工再不能面对面工作，甚至有时差，在没有有效的沟通和任务管理方法的情况下，基本上他/她就很难对自己每个员工的工作全都门儿清了。
二、老板自己也得写周报，需要员工提供素材。这貌似是个连锁反应。很多公司的周报制度其实源于管理层的定期汇报要求。很多老板们周五拿到所有员工的周报，在周六时一通拷贝粘贴后，自己的周报也就完成了。
三、老板通过写周报显示领导的权威。听起来有些可怕，但很多命令与控制型公司的文化确实如此。在这样的组织里，大小事务都是需要请示和汇报的，这已经固化成了制度、流程和文化。
既然很多公司都在靠周报运营，那写写周报又怎么了？抛开时间成本，其实带来的问题很多。
一、合作不顺畅：周报都是员工给老板一对一汇报的。所以，员工之间是看不到别人的周报的。那么当员工间需要紧密的团队合作时，互相不知对方的工作状态必然会带来大量的合作问题，甚至信任问题。
二、反馈不及时：周报毕竟是每周提交一次。如果养成了只在周报中汇报工作的习惯，很多问题就无法及时得到反馈和解决。这时为了反映问题而制定的周报制度反而拖慢了问题解决的时间。当然，有些公司是要求写日报的，但这不能从本质上解决问题。对于通过写正式报告进行的沟通，它的成本和产出永远是一对矛盾。
其实大多数要求写周报的公司都清楚上面这些问题，但是苦于没有有效的方法去解决它。
凡事都要多问几个为什么，才能逐渐养成独立思考的习惯，具备洞察事物本质的能力。
第一小节中提到的几个写周报的原因其实还是表面现象，我们再试图深挖下它们的本质。
一、员工工作不透明。如果员工的工作只有通过周报来汇报，这说明他们的工作内容和状态都不够透明。这里也许有主观原因——员工受文化、环境的影响，不愿意向其他人公开信息。或许也有客观原因——没有有效的方法或工具去公开信息。
二、老板管理不善。员工的一切问题的根源其实都来自于管理者。这个锅老板必须得背。作为管理者，如果没有科学有效的办法去了解员工的工作内容和状态，不愿意改进管理流程和风格，给员工提供合适的环境来保证工作的透明性，让员工写周报自然是最简单的、或最懒的管理方法。然而，很多技术骨干们在转做管理后，如果只会这种方法，周报拷贝粘贴得多了，自己的武功也跟着废了。
三、公司环境不允许。在一个命令与控制型的组织里，请示与汇报有些时候形式已经大于意义。在这样的文化里， 照章办事已经变成了工作本身，而办事的人却已忘记了办事的目的。这就是所谓的官僚主义或者大公司病。
当我们深挖到这里，问题就基本清楚了。
“周报驱动管理”的本质其实是当一个组织受文化、管理、或技术手段的限制，无法进行透明、有效的目标管理和任务管理时，不得不采用的一种权宜之计。
如果要摆脱这里管理方式，必须要通过组织的数字化转型、敏捷转型、和文化转型来实现。
组织的转型需要系统化的思考和方法。CIO Talk公众号前期文章中也详细讲述了组织转型的一些原则和方法。本篇文章不准备重复，只讲下特别跟周报的问题相关的一些转型策略。
在中国传统道家文化中，讲究用道、法、术相结合才能制定出更好的策略。那今天我们就试着从道、法、术这三个层面分析下如何突破。
道是指核心思想、理念、本质规律。在企业管理中，它代表着企业文化和管理理念。
法是指法律、规章、制度、方法。在企业管理中，它代表着企业的核心制度和管理方针。
术是指行为和技巧。在企业管理中，它代表着具体的手段和执行方法。
为了便于理解，我们先从最简单、直观的术谈起。
一、术：可视化看板与沟通节奏
术的层面关注的是执行。因此这个层面更多是员工要关心的。
首先，要有一个可视化的目标和任务管理工具。可视化是一种对信息公开地、透明地收集、加工、整理，和展示的方法或实践。通过可视化，信息不再只是通过口口相传、也不再只是被掌握在少数人手里。
可视化最简单的方法是使用看板，电子看板或者物理看板都可以。通过看板、每个人的工作的目标和进度都可以被清晰地、透明地展示出来。物理板的好处是有视觉冲击力和最大限度的灵活性。电子板的好处是可以随时随地访问，并可以提供自动分类汇总等。大家可以根据自己实际需求选择。
有关可视化，可以参考我之前的一篇文章：复工回到办公室了，但面对面工作的优势，你还不会好好利用？
在实践过程中，经过多轮试用和淘汰后，除了物理板外，我的团队常用的电子板有：
日常开发任务管理：Jira
工作目标管理（OKR）：WorkBoard
一般事物管理：Trello, Mural
但只有看板是不够的。看板上的信息是死的，要建立团队沟通的节奏才能让信息活起来。
这个沟通的节奏应该是整个团队都认可的，全员参与的、尽量简短有效的定期会议。
比如在敏捷软件开发流程中，这个节奏就是Scrum流程中的四个会议——计划会议、每日站会、评审会议，和回顾会议。
再比如在进行目标管理时，这个节奏就是目标（例如OKR）制定工作坊、和定期目标回顾会议。
大家发现了么？其实无论做什么、是否跟软件开发有关，这个节奏基本都是类似的。首先有个计划的过程，把目标、团队分工、合作方法定下来，然后就是定期的、简短的全员讨论。讨论的目标是确认现状和目标还有多远，是否一切在按原计划执行。如果不是的话，尽快协调各方资源修正当前做法和状态。
有了看板，建立起高效的沟通节奏，基本上周报制度就可以废除了。一切状态其实都在看板上。
但事情其实并没有那么简单。这里还有些问题没讲清楚。有了看板，大家真的就愿意往上面更新信息吗？信息更新了，团队合作就顺畅了吗？看板上的目标就能达到了吗？
是时候看看在法的层面该怎么做了。
二、法：目标管理与授权
在法的层面，我们要关注的是管理者所制定的规章制度和流程。这个层面是各级经理们需要关心的。
大家知道写周报肯定不能写成流水账。一定要写完成了什么，目标达到没有才有意义。这和创建看板之前都需要有个目标是一个道理。所以我们先说下目标管理。
其实很多时候工作执行不顺畅都是工作目标没搞清楚——目标本身定得不合理、目标不能被度量、目标拆解不到位、目标沟通不清晰、目标不能被认同等等。有这些问题存在，周报或者看板做得再漂亮，都只会让大家在错误的方向上越走越远。
所以无论是软件开发还是一般的事物性目标，我们一般都建议通过全员讨论的方式制定目标。当然如果你的团队规模够大的话，这个全员实际上指的是全体核心成员。
通过全员讨论，我们可以保证目标是上下一致的、全员认可的。同时要让目标是有挑战的、可度量的。关于目标管理，在我之前的另一篇文章：赋能——通过组织转型打造高效研发团队中有详细介绍。
在目标执行阶段，要想让团队自觉地在看板上更新状态、在更新状态同时真正地高效工作，管理者还需要充分地授权。合理地授权可以显著地提升员工主观能动性、激发创新、提升员工工作效率。
授权的最难的部分是要先过管理者的心里关。很多管理者担心属下做不好、所以事无巨细都要过问，这样反而导致属下丧失了独立工作的能力。但授权并不是一蹴而就的，这需要一个逐步通过正反馈建立信任、从而深化授权的过程。
授权的范围取决于团队的成熟度和决策的影响范围。一开始时，授权范围可能相当小。随着团队逐渐成熟，授权范围就可以逐渐增大，逐步达到在目标授权范围内团队完全自组织的状态。
所以授权并不是放羊，关键是要明确授权的边界。在尤尔根的《幸福领导力》一书中，介绍了一种非常实用的授权看板，可以帮助经理和员工明确授权范围。
尤尔根的授权板中定义了下面7种从低到高的授权等级。
告知：老板做决定，然后告诉员工。
推销：老板做决定，决定前老板跟员工讨论，但不一定会听从员工意见。
咨询：老板做决定，决定前老板跟员工讨论，并听取员工意见。
商定：老板与员工共同讨论并作出决定。
建议：员工做决定，老板只提出建议。
征询：员工做决定，但事后要告知老板原因。
委托：员工做决定，也不必告知老板。
尤尔根建议授权板可以可视化出来，以让员工明确当前各种事务的授权等级。这样既明确了员工的授权范围，又防止员工自组织过了头，像下面这样：
（图片参考自《幸福领导力》）
大家发现没有，我们所建议的目标制定过程中的全员讨论，其实也是授权中的一个级别（商定）。
在实践过程中，我建议还可以把这个授权版改进一下，标出每件事情的目标授权等级，代表管理者的期望和当前团队的自组织成熟度，像这样：
（图中部分内容参考自《幸福领导力》）
但是有再好的授权的方法，要真正做到位，还需要管理者先有自身观念的转变。授权的前提是管理者转变思维方式和管理风格，从命令与控制型转变为服务型或教练型的领导。否则授权只是一句空话。关于服务型领导，CIO Talk公众号的这篇文章讲的非常清楚了：你喜欢的领导，看起来像个服务员？
但是，在一个大型组织里，怎么能保证所有中层管理者都愿意授权呢？只是管理者一方愿意授权就可以了吗？被赋权的员工一方真的愿意行使他们的权力吗？
答案是，你需要打造一只高效的自组织团队。而打造这样的团队，你需要从组织和文化层面培养适合自组织团队成长的环境。而创造这样的环境，是企业管理之道。
三、道：组织架构与价值观
在道的层面，我们要讨论的是公司的组织架构、管理理念、文化、和价值观。这些是公司高管必须关注的问题。
首先，你要构建高内聚、低耦合的组织架构。也就是让团队尽可能通过团队内部协作，不必求助于他人就可以完成大部分任务。团队内部的沟通和授权都远比跨团队的容易得多。一个好的组织架构是打造自组织团队的硬件条件。关于组织架构，可以参考我之前写的另一篇文章：你要的组织架构设计原则
在文化方面，对于打造自组织团队最重要的价值观是主动试错、失败安全。管理者需要建立一个失败安全的心里环境，让员工在授权范围内失败后不害怕受到指责，而是愿意主动报告。失败安全的环境可以激发团队主动试错的愿望。团队通过快速、主动地验证错误或失败，达到学习、提升的目的。在这样的组织里，可控的、微小的失败是家常便饭，但是团队却在快速成长，而最终的成功也是属于他们的。
当团队不再怕失败时，透明性也就不会有任何问题了。在这样的环境里，所有人都会很乐意制定有挑战的目标、并把目标和工作进展可视化出来。虽然有时进展并不太好看，但那又有什么关系呢？无论进展好坏都是团队要去主动验证的，这也正是团队学习、提升的好机会。
关于失败安全，CIO Talk公众号前文也有讲过，具体可以参见这篇文章：高效研发团队的七个习惯
总结一下，我们分析了写周报的原因和弊端，也从道、法、术三个层面给出了建议。
道、法、术这三个层面是相辅相成的。所谓以术载道，以道驭术，以法固道。员工的行为是管理理念的体现，而管理理念要通过制度的保障得以贯彻实施，从而促使公司上下知行合一，让所有人的行为都遵从管理理念的指导。
小小的一个写不写周报的决定，居然被挖出了这么多的问题。而解决这些问题也并不容易。这需要管理者有系统化的思维，而绝非头疼医头，脚疼医脚。
事实上，所有提到的问题，兜兜转转其实还是管理者需要思考的那几个方面：组织架构、文化、流程、技术、团队能力培养等等。当你对这些思想融会贯通后，对于任何表象的问题，你都可以洞察它背后的本质。
希望更多的公司能够打造出高效的自组织团队。也希望看到更多的组织不再被周报折磨。
当然，给大领导汇报可能还是要特别准备一份报告的。毕竟在看板上的状态背后，你还是要有你自己的洞察力和观点。只给大领导看数字，不谈背后的原因、可能存在的问题、和建设性意见，你自己的领导力和价值又怎么体现呢？
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作者：常红平
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