创业者必须面对的四个问题
很多人听完我的《增量模式》过来问我，他知道进入未知区域很重要，但是自己的心智结构支撑不了，怎么办？
这个问题很好，未知区域是非舒适区，盈利还是亏损也未可知，所以进入未知区域要有足够的勇气；
但是，当创业者拿出勇气之前，应该考虑这事——如何强化自己的心智结构。
接下来我分享几点，希望对“现在和未来所有的创业者”有启发。
应该进入这个领域吗？或者我应该创业吗？
其实这里藏着一个最基本的问题是：“我亏得起吗？”
我做了这么多产业，这么多合资公司，在作出进入决策之前，我都会问自己扛不扛得住，
如果扛不住，我想命中注定一定会“夭折”。
反之则反之；成年人不打无把握之仗，但是如果扛得住，为什么不尝试一下？亏得起的生意应该努力做生
我身边接触的厉害的企业家们，往往会把生意分成三种：赚钱的生意、学习的生意、情怀的生意。
这三种生意怎么界定呢？
其实很简单，赚钱的生意最重要的是确定性；
一个生意还没有确定就放大是很恐怖的，因为你放大的可能是利润也可能是风险；一个生意如果确定能赚钱，那就是成熟的生意，应该投入人力、物力放大它。
不确定的生意只能定义为学习的生意；
学习的生意有可能会亏钱，它的确定性是不够的。
对待这种类型的生意，创业者需要投入大量的时间和精力，快速入门，掌握关键的运作能力。
那么，什么是情怀生意，举个例子；
有人很喜欢咖啡，就开个咖啡店，觉得坐在那里很惬意，就接着搞了个连锁；然后在各省各市各区都开一家；
这种情怀的生意未必能挣钱；
但是，即使不挣钱，起码你也要控制得住，也就是必须亏得起。
如果你的这项生意刚好能赚钱，那么是时候考虑把咖啡生意继续扩大，但是切忌把情怀也扩大。
所以，赚钱的生意要懂得放大，学习的生意要懂得投入，情怀的生意要懂得控制。
搞清楚增量的属性是很重要的，当增量越来越多的时候，你要学会分解，什么是你最缺的。
如果你缺的是维生素，你补充磷铜，中国人磷铜指标已经超标，再补就肝硬化了；你应该先搞清楚，你缺的到底是维A还是维C，或者胡萝卜素，如果连缺的东西都没有搞清楚，一口气乱吃，很可能就“一命呜呼了”。
增量的属性我把它分为两种；就拿讲台来说吧，站在上面的老师大致有两类，
一些是机会主义者，另外一些是能力主义者，
一位老师要么告诉你好好修行能力，要么告诉你好好抓机会。
但是，根据我在各个领域的企业中观察，包括对我培养的这些行业冠军企业的观察，我可以明确地说：没有机会，“猪”不可能飞上天的。
一个初创的民营企业，从一无所有开始，没有钱，也没有资源，也没有技术，凭什么能够飞上天？只能是因为你偶然抓住了一个机会。
可是当你飞上去之后，应该预料到一件事，台风总会过去的。
所以，你必须从赚机会的钱切入到赚能力的钱。
最痛苦的就是这时候。
有的企业业绩曲线，一会儿上去，一会儿下来，一会儿持平，总之增长并不大，这就意味着一件事发生了，他过往赚得非常舒服的机会的钱没了。
所以，机会的钱往往不是用来花的，或者说不是用来给个人享受的。
过往赚的所有机会的钱，其实都应该用来做投入。
因为只有做投入，我们才能够讲能力，讲完能力，我们才能够形成最后的结构。
所以，两个最典型的增量属性，一个叫做机会，另外一个叫做能力。
做商业有两个节点：引爆点和天花板。
天花板很容易理解，就是企业的增长瓶颈；
那么引爆点又是什么呢？
一家企业盈亏的临界点就叫做引爆点，
这就意味着企业在引爆点之前都是亏的，之后才开始赚钱；
有一种常见的模式叫做“自产自销”；最简单的比如一间包子铺，前店后厂，很快能够实现盈利，这种模式我们认为它的引爆点很低；
与此同时，它的天花板也很低，因为生产和销售是互为天花板的；
小到包子铺，大到大型的工厂+门店型的企业往往都有一种现象；前三年，生意好了，生产成为天花板；接着就扩大生产，产能终于够了；但是，后三年，销售又成为天花板；如此循环往复，许多企业家是深有感触的。
那么，有没有办法转变这种天花板的困境呢？
是有的，那就是我们说的平台模式。
但是，平台模式也有一个问题；因为平台模式虽然天花板更高，但是引爆点也更高。
平台型企业不企求自己做完所有事，只追求上流供应商几个关键环节必须经过平台，因此全体供应商的增长都会成为平台的重要支撑，这就使得平台的天花板足够高，几乎没有边界。
但是，平台既要统御大量的上下游工厂、商户和消费者，还要持续地为入驻商户赋能，为下游和终端提供便利。
而且，用自产自销的逻辑是很难打造成为平台，因为，自产自销的逻辑与同行是竞争与博弈的关系，但是平台往往是赋能的机构。
就像阿里的使命所表达的那样——让天下没有难做的生意；它的本质就是赋能。
赋能赋到大家离不开你的能力，你就成功了。
因此，平台就意味着引爆点很高；而且它就像很多增长结构一样，需要企业脱胎换骨去完成。我用一句话总结观点：
用自产自销引爆，向平台模式进化。
有时候不得不佩服美国人，因为美国人很早就提出了生命周期理论，而且生命周期理论在产品、企业、关系、管理等各个领域都影响深远。
企业生命周期就像“一根引信”；
起始期很痛苦，增长很艰难，就像风很大，引信点不着，这种痛苦一直要持续到引爆点出现；
引爆点出现，说明引信点着了，这时候就从起始期切换到成长期，增长很快。
当企业走到成长期的时候，总是盼望成长期最好永远不要停，但是引信的长度总是有限的；但是，谁见过烧不完的引信，或者成长期永远不停止的企业吗？
成长期一定会到头，就像烟花飞得再高也会有极限，企业这时候会来到成熟期；成熟期是企业家最舒服的时候，为什么？
因为他会觉得所有东西都可控，每个月该做多少销售额，就会出现多少销售额，每个月该有多少利润就该出现多少利润，人员也很稳定，管理也很稳定；这就像烟花绽放，一定是生命中最绚烂的时刻。
对于人类这种动物来说，他仿佛觉得此刻正在控制自己的人生；但是，接着到来的就是衰退期，颇有烟花易冷的意味。
企业的生命当然不会是像烟花那么短暂，但是机会稍纵即逝。
我们既然知道企业一定会经历起始期、成长期、成熟期、衰败期，我们需要做的应该是在衰败期到来之前，开启第二条成长曲线。
这件事最利害攸关的不在于第二曲线，最关乎利害的地方在于——什么时候启动？
一般的企业家什么时候启动第二曲线？不是成长期，不是成熟期，而是衰退期。
他忽然间发现不对劲，生意在往下滑，再这样下去公司就不行了；此时，他被迫启动了第二曲线。
但是此时，他开启的二条曲线的失败率很高；因为此时增量在未知区域，未知区域一定是一个非舒适区，非舒适区的特性我们早有交代，那就是痛苦，请想象一下：
一边是主业到了衰败期，天天都是坏消息；一边又进入一个未知区域，未知区域大概率天天都是损失；主业不行了，进入新的副业又不顺利，很多企业家就是这样被击垮的。
真正厉害的企业家，从来不会等到衰退期，他一定会在成长期就开始第二条曲线；
因为成长期的特点是，天天都是好消息。主业的好消息，和副业的坏消息，可以让企业家做到心理上的平衡。
成长期的战略耐性是最强的，就算副业亏损，他也可以告诉自己：“我亏得起。”
所以，企业家，请在成长期就开始你的第二条成长曲线吧！