吴建国:人才机制的建设,需要翻越三座大山

深圳市基业长青咨询服务公司 首席顾问、【老吴才经】专栏创办人

十几年来,有一个巨大的疑问一直困扰着我。为什么“引不进、选不准、长不大、调不动、留不住、送不走”这“六不”难题,在绝大多数企业里依然无药可解呢?

大佬们不断地跟我念叨人才的重要性,也在不停的把脉吃药。中药西药都不怎么忌口,只是药费没少花,却迟迟见不到疗效。

研究过200多家企业之后,发现只有寥寥几家企业,悟出了其中的门道,在人才机制的建设上面,取得了明显的进步。仔细分析这几家和大部队的关键差异之后,得出了一个基本的结论:中国企业要想和华为一样做到“以人致胜”,必须要跨越下面这三座大山。

01

一座山:模块思维

依靠堆积多个专业模块来解决问题

观察下来,90%以上的企业,依然停留在这个阶段。比如,发现员工激情减退,缺乏长期奋斗的动力,就效仿华为设计TUP,或者其他股权激励方案。还会用任正非的那句话来佐证自己的做法:只要钱给够了,不是人才也能变成人才。再比如,企业的目标执行力很差,就学习谷歌或者字节的OKR,误以为OKR是这二家企业实现目标的秘诀。还比如,员工成长不快能力不强,就跟着华为建立任职资格体系,或者学BAT建立“M+P”职业发展双通道。妄想这样就能形成“良才如云、良将如潮”的大好局面。

你或许会说,这样做有什么不对吗?华为不就这样一步一步发展起来的吗?我说根本就不是这么一回事。

模块思维的一个致命缺陷,就是模块之间缺乏内在的衔接,导致实施的效果大打折扣。比如,很多咨询公司号称股权激励专家,还会告诉你配股必灵。我心里就琢磨,至少固定薪酬、变动薪酬、长效激励同属物质激励的范畴,即便你一个一个的建设,也必须要考虑三者之间相互关系的处理。单是固定薪酬出问题,就让你很难引进年轻才俊,如果优秀“小白”不愿意进来,你如何才能赢得明天呢?还有一个更加要命的问题,95后需要的不仅仅是物质激励,更需要内在的精神动力,你又该叠加哪几个模块才能解决呢?

这就好比年轻人娶老婆,有房有车有存款,你是否都需要满足?即便都是刚需,你是不是也还是要分个主次轻重,毕竟房子和车子的区别太大了。物质之外,心理契合的问题,你又该如何解决呢?

再举个例子,OKR属于目标管理范畴,它的前置条件是战略管理,也就是公司发展的方向和路径要先梳理出来,再用OKR这套工具来支持战略目标以及拆解之后业务目标的达成。而战略目标还必须支撑愿景目标,这就需要和企业文化(使命/愿景/核心价值观)联系到一起。任何一个前置条件的缺失或者重大缺陷,都会导致OKR实施效果的严重弱化。

从本质上讲,模块思维是以专业为中心,不是以目的为中心。当你认识到这个问题的严重性,就开始攀登第二座大山了。

02

第二座山:体系思维

依靠建设人才体系来解决问题

一小部分企业,已经开始考虑所谓整体性解决方案了。过去十几年,国内最流行的就是所谓组织能力的“某三角”。其实国际上还有好多不同的三角模型,这些“三角”各有侧重,但核心目的只有一个,就是你需要从整体上考虑人才机制的建设,不能头痛医头、脚痛医脚。

比如,人招不进来,不一定是招聘流程和选才标准上出了问题,很可能是激励制度有问题,人家就是不愿意来。再比如,优秀人才流失严重,也不一定是薪酬制度不给力,很可能是干部队伍出了问题,能力强的人不会愿意在一位领导力低下的主管手下长期干下去。

深究下去,仅仅考虑组织能力体系也还不够,必须把战略管理和组织能力结合在一起,形成一个更大的系统。这方面最著名的就是IBM教给华为的这套BLM(业务领先模型)。

图1:IBM的BLM(业务领先模型)

在BLM模型中,把领导力和企业文化放在上下二个关键位置贯穿始终,它告诉了我们二个一般企业很容易忽略但却极其重要的东西:

企业文化是企业发展之魂。没有组织信仰的引导,从战略到执行的八大硬件就成了“有体无魂“的行尸走肉。

领导力是企业从战略到执行的发动机。只有持续提升干部的领导力,才能带领队伍把战略&执行这个闭环系统有效地运转下去。

讲到这里,你或许会说,那我就照猫画虎,按照这套体系建设的逻辑做下去不就OK了吗?我说也还不行。即使你深刻理解了一套最适合你的系统模型,也根本就做不到。

举个简单的例子。假如我给你一套汽车发动机的完整系统图,以及所有零部件的图纸和详细说明书,你就能把发动机给造出来吗?或许你的山寨能力强大,真的造出来了,但质量如何就不敢保证了。另外,如何才能与时俱进的迭代这套系统呢?

没错,华为从山寨开始,最终把这套模型变成了自己的东西。这是因为它还有另外一样更关键的东西来支撑。华为不仅仅拿到了全套的图纸,还有一套能把这台发动机装配好,并确保它长期高效运转的组织保障系统。

从本质上讲,体系思维是以目的为中心,但不是以效果为中心。意识到这个问题之后,第三座大山,就横在了你面前。

03

第三座山:组织思维

依靠组织规则来解决问题

这座山一定比前面二座更难爬。但不要紧,容我用一个通俗的例子,把这件事讲明白些。

42年前,邓小平先生领导改革开放,让我们走上了繁荣富裕的道路。一个不可或缺的关键举措,就是改变了政府的管理职能。以深圳特区为例,深圳政府与其他地方政府最显著的区别,就是致力于打造一个“服务型的政府”——为企业和社会民众服务。华为也正是在这种社会环境中,才取得了问鼎世界的奇迹。

245年前美国独立的时候,同样是基于独立宣言中的核心价值主张,建立了美国宪法和配套的社会运行规则,从而为美国的崛起,奠定了社会层面的制度保障。

你可以把企业比作一个小社会,以上社会变革的原理,给到企业二个极其重要的启示:

1、必须要建立一套文化为纲的组织规则系统。

2、为了确保这套组织规则具有生命力——能够不断自我优化迭代下去,还需要有一套组织保障机制。

这里,仅以企业人才机制建设中组织保障机制的建设为例,给出最基本的方法论。

其核心就是必须明确好CEO、管理层(主要指中高管),以及CPO(代表人力资源部门)三者在企业人才机制建设中的重大责任和鼎力配合关系,并坚定不移的执行。

图2:人才机制建设中“三位一体”组织保障的示意

也就是说,先明确三方的责任和配合关系,接下来就是要确保他们都能切实有效的履责。除了人岗基本匹配的要求之外,最关键的就是把这套规则建设和执行的具体要求,纳入到相关责任人和责任单位的评价制度中去。换句话说,人才机制做得好与不好,和诸位的职业发展前景紧密相关。这样他们才愿意不断提升自己组织建设方面的能力。

比如,董事会在评价CEO的时候,不仅仅要看他的阶段业绩如何,更要看他组织建设的成效优劣。如果一家企业氛围乌烟瘴气,或者人才青黄不接,或者运作混乱低效,这个CEO就一定不合格。

再比如,华为对干部提出了四项基本要求,也就是干部“四抓”——抓文化、抓目标、抓规则、抓团队。首先把文化建设放在目标管理之前,作为重中之重来抓,就像当年古田会议上所明确的“思想建党、政治建军”的八字方针一样。其次,他们不仅仅要达成业务目标,还要建设规则摆脱人治,并不断提升人才队伍的战斗力。这样一来,干部就从只追求短期业绩,走向了兼顾长期业绩,也就是同时关注业务发展和组织能力建设。

总结下来,企业人才机制的打造极其困难。第一步,就是从专业模块思维上升到人才系统思维,按照任正非所倡导的“系统思考、重点突破、持续迭代“的十二字方针来构建人才机制。第二步,从体系思维上升到组织思维。通过组织责任的明确落实和运行机制的保障,让人才真正成为企业的核心竞争力。

这不仅仅是我们管理顾问的使命和责任,更是每一位企业领导者的使命和责任。

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