EDUCAUSE2017年度十大IT议题之八：可持续的人员配备
编者按：
十大议题 ⑧
可持续的人员配备
在预算缩水或者维持不变而外部竞争增长的情况下，确保足够的人员规模和人员留用水平。
Kirk Kelly, John P. Landers, Stuart D. Lee, and William R. Senter
“
“某些人将云视为能大规模降低成本的万能良药，尤其是在人员方面。但是我们现在看到的是对核心技能（安全、集成、云架构等）的内在需求的浮现。这可都不便宜。”
——Stuart D. Lee, 牛津大学（University of Oxford）IT服务部门，副首席信息官
正如学校变得更加依赖它们的IT部门一样，IT部门也更加依赖于工作队伍的专业能力和质量。新聘人员必须是优秀的人员，而且优秀的人员必须想要留下。每个新聘人员都会改变IT部门的文化和效率——并且扩展到整个学校——使之往好的或者坏的方向改变。
首要的威胁是对IT人才的外部竞争。事实证明，随着外部就业市场走出低谷，IT员工聘用和留任越来越不稳定。商业公司正在雇佣更多的员工，尤其是IT员工。高等教育界一般情况下无力与工商界的薪酬和福利相竞争，而且很多学校也不再提供补偿性的无形待遇，例如压力更小的工作负担和参与学术生活的感觉。
几年之后的挑战还来自于人才的流失，尤其是年轻人才的流失。员工离职会导致学校相关知识（对学校情况的了解和熟悉）的损失，加重了全职人力的损失。小学校和农村地区的学校的风险尤其突出。随着技术的高速发展而在职员工不能持续地更新技能，也是人才流失的一种形式。
IT领导者正在为了向人事、财务和其他方面的学校领导者施加影响而奋斗，去构想和创建一个更加“有粘性”的部门来挽留人才。解决方案包括有市场竞争力的薪酬、确切相关的职位描述、灵活的工作地点和工作时间，以及持续的奖励和职业发展。
？
谁应当是在IT部门之外最关心这个议题的？
人事部门的人员，要提供专业能力和鼓励支持
首席预算官（CBO）和首席财务官（CFO），要理解高效的IT团队的真实成本和收益并为之进行说明论证
人事、IT和财务领导者，要共同协作来为战略性或竞争性领域中的新聘人员确定现实可行的薪酬水平
误解
IT专业人员是可替换的：聘用在一个岗位上的人员可以轻易地用于另一个岗位。（Web开发者不是数据管理员，也不是数据科学家，也不是项目经理，他们各不相同。IT职位正在愈发显著地分化，而且并不是每个人都可以被重新培训到另一个不同的岗位上去的。）
当有大量的IT专业人员寻找工作时，找到合格的雇员应该是容易的。（要找到正确的人是非常困难的。）
学校决定可以承担的薪酬水平就是IT专业人员将会接受的薪酬水平。（学校需要在薪酬、岗位描述和工作环境上保持灵活性。要想招募到最好的人员，甚至只是合格的人员，都会需要协商和调和。）
对于特殊的需求或者是工作量高峰，承包商总是一个很好的解决方案。（承包商在弥补一般的缺口时是有效的，但是当学校知识是工作的一部分时，承包商反而可能会妨碍工作并使学校成员疏远。）
风险
承诺的太多而做到的太少。IT领导者和管理者必须集中精力在工作和团队上，而无心于改进岗位和工作场所。如果提出了员工们关心的期望，却不能坚持推动到底，那还不如什么承诺都不做的好。
关键领域中的资源投入普遍不足，并且严重依赖于承包商。
未做到人员优化和团队优化的平衡。为一名员工所提供的机会和提升显然会被所有的职员看在眼里。有些时候对于某个个人的最佳方案将会使整个部门失去平衡，或者不可能推而广之。
试图借助一个20世纪的人事部门的支持来领导一个21世纪的IT部门。学校的所有部分都需要适应新的业务实践和就业市场。
持续保持现状。面临员工的工作投入减弱而过劳状况增长的风险，却对挑战视而不见。因为人们日复一日地生活在工作环境中，如果未能应对工作过度、管理低下、培训不足和晋升缺乏等挑战的话，最优秀人才离职与工作投入和效率降低的可能性将会与日俱增。
机遇
高校如果具备可持续的IT人事制度，将会保持IT团队的稳定，并拥有有效的、可预测的IT部门，并因此而获得高质量的IT服务和项目。对于现有的和将来的员工而言，这些高校将会是一个更有吸引力的工作场所，并使得吸引和留用那些才能优秀、拥有紧俏技能的专业人员变得更加容易。
建议
起步：
主动进取。确保学校管理层知晓在人才招聘和留用方面的风险，不要等到这成为一个活跃问题。起草一个人才战略，并对失败情况下对学校的影响进行沟通。找出最严重的人才留用风险（人员或岗位），并建立计划在问题发生前就进行响应。
团结人事部门，巩固合作关系。就当前面临的问题，教育人事领导者，帮助他们理解他们需要做什么，并持续强化他们所提供帮助的重要性和价值。
审视、更新和考虑重构IT岗位家族和岗位描述，为了适应当前和将来的工作队伍需要而调整。确定技术和非技术岗位以及所需的技能组合，用以管理外部供应商并运行内部IT服务。
将对IT部门的价值的关注从集中于技术转向到集中于人才。和为服务器提供良好环境相比，IT部门可以将更多的时间和精力投入到为人员提供良好环境。
在人员聘用中发挥积极作用。改变文化的最简单方式是聘用新人，而且领导者要参与这个过程。
推进：
不断地对IT人员进行在培训并使他们逐渐形成对这个快速变革行业的适应能力。没有一个岗位可以持续终生，也没有一项技术可以持续整个职业生涯。
建立持续改进流程来了解什么样的员工在工作中投入，以及员工为什么会投入（或者不投入）。运用这些结果来实施有意义和持久的变革，而不要费力地做问卷调查。员工们都看在眼里，不对结果进行诚恳的沟通和回应将会适得其反地导致员工的工作投入减弱。
考虑工作队伍整体是否反映和强化了期望中的文化。文化是难以改变，也难以刻意保持。领导者应当不断指明符合组织价值的行为和行动，并对管理者和专业人员适时给予反馈。
优化：
不断地对IT领导者进行再培训，以建立人员梯队（接班规划），并培养出既了解业务，又了解新兴技术，还了解当前的部门内在能力，因而能抓住机会的数字化领导者。
在管理者身上投资。导师对员工的工作投入和留任有最大的影响力。好的管理者能够带出高效能、快乐和长期的员工。坏的管理者挥霍人才并损害整个部门。关心管理团队，管理团队才会关心他们管理的雇员。
眼光延伸到高等教育以外，更多地向其他行业的高效能组织和IT工作队伍管理的典范学习。
与伙伴单位和整个领域共享成功之处。教是最好的学。
鼓励进行资源管理，以了解团队中有谁，他们有什么能力，以及他们可以从事哪些方面的工作。
EDUCAUSE2017年度十大IT议题
EDUCAUSE2017年度十大IT议题之二：学生成就和学业完成
EDUCAUSE2017年度十大IT议题之三：数据启发的决策
本文译自EDUCAUSE
翻译：陈强 清华大学信息化工作办公室