如何爬出组织变革发展中的第一个坑：创始人陷阱

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这是一张网络上流传很广的照片，也被改编成了各种不同版本，常常用来展示各自职位上的不容易。那么，今天我也借用下这个图来说说，对于企业或者组织来说，在不断的发展壮大过程中经常会碰到的一些“坑”。希望可以借此帮助到那些将要进入或已经在“坑”底的管理者，多一个不同的看待问题的角度，也多一些可以解决问题的方法。

对于一个企业或组织来说，从初创的几个人的小作坊型公司到成为大型集团公司，往往需要跨过5个“坑”，或者说是管理陷阱，对于这些企业或组织来说，在每次入坑之前，都会有一个“入坑“过程，就好像文章开头的图片中一样，在度过了一部分比较吃力的缓慢上升周期之后，会进入一个拐点，进入一个“入坑”的加速过程，直到进入和受困于“坑底”。

前半段过程，是组织从开始对于新模式的探索、归纳和标准化的过程，而后半段的加速过程，则是得益于前半段的新模式标准化所带来的组织执行力和效率的提升，这是每段过程都会经历的类似的过程，所不同的则是不同时期所碰到的那几个坑，下面我会将这些坑所处的阶段分别说明。

#第一阶段

创业阶段，这个阶段的坑往往在领导者或者创始人身上。

企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。

创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。

也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。

这时，企业就遇到了成长过程中的第一个陷阱：领导陷阱或者说创始人陷阱。

一般人都会知道这个陷阱的存在，都想极力跳过它。但是，并不是每个成功的创业者都能明白，管理问题是个什么性质的问题？区别于创业者的管理者应该是些什么素质的人？如何才能实现领导行为上的有效转变？等基本问题。创业时期的一些行为惯性和思维惯性，使得创业者很难从第一线抽身出来，他还会保持事必躬亲的习惯。

另外，这时的企业已经比较有钱了，但创业者容易惦记着自己创业时的无比艰辛，希望后来人也能象自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，这种指导思想又影响新的有效的利益分配机制的形成，因为后来人并不一定与创业者拥有同样的目的和需求。

那么，从组织变革的角度来分析，如何爬出这个坑呢？

从组织变革角度来说，第一阶段是组织的初步形成期，可以参考我们常说的手工作坊型组织，规模往往很小，只有少数几个人，领导者或者创始人往往是端到端的管理方式，组织内的人员也都是多面手，负责业务的职责边界较为模糊，相互协作较好，没有业务流程管理流程的条条框框的限制下，对客户的需求的响应速度是很快的。

但是随着组织的业务需求越来越大，依靠原有的初创团队已经无法应对这些业务需求的情况下，那么大家自然而然的就会想到需要去招募新人，搭建公司的组织架构，逐步朝着第二阶段（功能性组织）进行转型。这个时期，要做的就是业务流程的具象化及标准化，以及管理流程（绩效监控系统）的建立。

#第二阶段

在手工作坊型的公司里，讲究的是灵活多变，以应对客户的的各种需求，所以是不存在什么业务流程说明书的，但是随着组织的不断壮大，相同的业务流程步骤在不同的人不同时间下产出的结果的质量，速度以及成本都会有所不同，这样的差异会给客户带来差异的体验，从而引起客户的满意度下降，或是让领导者和创始人因为现实和预期存在偏差而产生的局面失去掌控的感觉，所以标准化的业务流程，会帮助组织在各个环节产生一致性，减少管理的难度，也减小客户体验的差异感从而避免客户的不满意情绪产生。

然而，仅仅是标准化的业务流程也是不足够的，领导者和创始人根据功能型组织设立组织架构之后，也意味着授权或者分权给这些功能型部门的负责人，如果这些部门负责人没有成熟组织架构下的管理经验，很容易陷入到业务流程的泥潭中无法自拔，完全忘却身上的管理职责，忽视了自身部门的组织效率，因此我们常说的KPI（绩效检测指标）系统的建立，就很有必要了，这可以帮助这些部门负责人明确方向，经常性的进行工作反省，以确保本部门组织能力的进一步上升。

总结起来，要想跨越组织发展中的第一个坑，成功转型到第二阶段的功能型组织，领导者和创始人需要克服第一阶段养成的事必躬亲的管理“惯性”，要授权到组织架构中各个功能部门的负责人头上，但同时，需要牢牢抓住业务流程的具象化和标准化，以及建立对各功能部门的绩效指标管理流程，以便确保组织的持续稳定发展。

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