年终做好人才盘点，先搞清楚这3点！(12,000长文分享) | 人力资源实战大会

DAY 5 - 何欣老师

人力资源实战大会 | 项目组

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大家周六好。

时间过得很快，HRGO主办的人力资源实战大会已经结束了五场直播，昨晚由我们的老朋友何欣老师的分享，不知道你看了没有？

一直以来，人才盘点工作都是HR们的“心头大病”，又正直年底盘点之际，所以我们专门邀请来世界500强企业大学校长何欣老师，来为大家盘点年底的人才秘籍。

内容很干货，逐字稿整理如下，字数超过12,000字，建议你耐心看完，一定会有收获。建议看完点个“在看”，给老师一些正面反馈~

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大家好，我是何欣。今天跟大家聊一聊《人才盘点和激活应用之道》，重点跟大家聊一聊如何做人才盘点。

我会分成几个章节，来跟大家一一交流。

首先，来探讨如何从商业的本源，思考做组织的人才发展。接着，探究一下操作人才盘点全盘的策略是什么，以及为什么。

然后，还要聊一聊人才概况表和人才九宫图的一个整体逻辑。最后，跟大家聊一聊，如何操盘我们在盘点后的一些应用。

先跟大家讲一个小的故事，2002年的时候，我还在家乐福工作。家乐福大家应该知道，它是业务类型，日常是做超市的，超市定期都要做一些工作的管理。

实际上人才盘点这个词，最早实际上是一种商业上的盘点。

换句话说，超市定期要做一些超市上的货品上的盘点，而仓库电商定期要做一些仓库上的盘点。盘点的本源其实是一种商业上的行为。后来我们加入到人才之后，就变成了人才管理，是这么来的。

在家乐福，如何做盘点呢？比如说我扫了一下商品，是瓶牛奶，找了牛奶之后，我们发现牛奶在月底就要过期了，于是我们就做一个促销的行为。所以盘点的动作，就会直接给门店带来商业上的建议。

这段描述，其实都是从商业角度看待案件行为。所有的零售、仓储、快递、物流、电商等行业，它们的盘点，其实主要是为了给管理者带来公司的管理建议，多了少了、进货补货等。

因此把这个逻辑加上了人才以后，那就构成了人力资源的人才管理。所以本质上来说，如果把商业管理角度跟人才管理角度盘点做对比，盘点作为过程整理工具的意义，几乎是没有变化。

盘点的重点，就通过对于现状的梳理，给管理层传递信息，找到值得关注的重点。

因此，我有两句话，简单地概括一下盘点的不足。

人才盘点本身是不能产生任何价值，它只能给组织内部的人才状况做梳理。人才管理本身并不能产生价值，只是对组织内部人才状况、数量或者质量做一个梳理，把公司的业务战略所需要的人才相关信息清晰的传递给管理者，进而带来相对应的人才战略的动作。

比如说，我现在人不够了，是招人？还是借调？还是搞一些人才借用的方法？还有评价一些干部的能力怎么样，假如一个总监晋升了，有几个人去补他？

这些东西，都是盘点后带来的组织发展建议。

因此，盘点本身并不能产生价值，它是一个人力资源的大数据中心，是一个过程，来给对应的人才战略带来建议。

简单来说，人才盘点对组织的目的，可以从4个方向我们去理解。

一方面，是通过人才盘点，了解清楚我们组织人才的家底。

超市里面盘点是要了解货物的家底，我这个商品的情况怎么样，商品的分布、销售情况、质量情况。人才盘点其实要了解人才的情况，认准人才。

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什么叫“四个一批”？就是淘汰一批，晋升一级，发展一批，交流一批。

第二点，提升人才管理能力。人力资源在推人才盘点动作的时候，需要跟业务线联动一起做这件事情的人。

第三点，搭建公司人才管理平台。

通过人才管理的动作，大家可以有效地打造公司的人才管理发计划。比如说，有的公司每隔一段时间做一下盘点，结束以后紧跟着公司的人才培养计划，计划继任计划，甚至员工的交流计划，还有优胜劣汰的计划等，这是一系列的管理机制的评估。

第四点，提升组织能力。

人才盘点的目的，究其终极无非是要打造人才供应链，解决有没有人，和人好不好用的问题。

紧接着了解了基本逻辑以后，来聊人才盘点的基本思路和关键的工具模型。这个角度我们要探讨两个问题：

第一，为什么丰检由人是盘点的一个出发点？

第二，IEA人才盘点全盘策略是什么？

首先我跟大家举一个案例，那么这两年由于职务之便，我在舟山大学、武汉大学、清华大学、同济大学，北京大学，有大量的总裁班，包括人力资源班要给大家去上课。

我有一个中山大学的学员，他是浙江一个民营企业老板，前几年主要从事线下的服装和皮具的生活，这些年它的线下营销渠道受电商的冲击很厉害，公司除了做淘宝店以外，也开始对未来开始做一些电商，他们想做O2O式的产品经营。

那么在我的建议下，公司除了积极筹备电商以外，他们还做了一次平台产品。他们谈了什么内容，谈的是什么样的一些人力资源的数据。好，请大家看这么一个这是在我的建议下他们谈的一个基本的过程。

从操作点上来说，他们谈了三个点，一个叫盘年龄，一个叫盘专业，还有一个盘履历。

首先我们谈了公司的基层以上干部的年龄，发现公司基层以上干部，基层干部以上的人员大部分在35岁以上，那么这能得到一个什么结论呢？所有盘点都要给管理者带来管理建议，那么这有什么管理结论呢？

很明显，10年前，中国的各大高校是没有电商相关专业，你想你35岁毕业大概多久？大概12年左右。那么10年前中国是没有电商相关专业的，也就是说这个公司如果现在要转型做电商，公司里面是没有什么电商的专业因素，因此这就给公司的招聘行为带来一个建议，我们需要外招一定数量懂电商专业的人才。同时如果是校招的话，社招也需要一些，校招储备一些电商专业的学生，那么这就给人才的引进和储备是培养带来一些不足。

这就是第一点，谈年龄。

第二个，谈专业。我们谈了一下公司的IT市场营销相关的专业，为什么谈这类的一些专业？

因为他们现在做的电商，本质上也是一种营销，本质上还是“营““销”两类公司，只不过战场转移了一下，由线下转移到线上而已。所以很多的营销人才，专业人才可以转型到电商，做他们电商板块。同时有一些职能性的部门，比方说什么人力资源财务，这也可以转型到电商相关专业，因为很多的职能部门，其实专业壁垒是不大的，横跨一些专业是完全有可能。

第三个就盘履历，我们做了一个盘点，发现公司的空降兵里面，有一定数量的人员，过去在公司里面从事过电商，这可以给公司什么建议呢？

如果你知道公司有人之前做过电商的，那第一，你可以通过他去原来的电商公司挖人；第二，还可以和对方交流沟通，增加业内学习。对吧？

所以如果我们有一些空降兵，他过去的公司做过电商的话，既可以帮我们打造一些人力资源的人才来源，还可以帮我们做背调。同时他可以帮我们做一些行业对标。所以这个是我们在这家公司思考盘点的时候盘了三个点。

好，大家发现没有，我们看这家公司案例的时候，你会发现这家公司盘的主要是一些基本数据，他根本没有涉及到员工的测评，什么领导力测评、潜力测评，性格测评都没有。

所以像公司的盘点，主要是数据层面，并不会涉及到以上种类，这也是我们刚才为什么说丰检由人的一个主要原因。

好了，那么这是跟大家举的一个例子，大家千万不要一起盘点，你一定要做人才测评，一定要用什么九宫格，有时候你可能谈一下基本的联系，基本数据就结束了，不需要那么复杂的盘点。

商业上的盘点本身的目的，就是服务于你企业的管理动机，也就是：你到底想干什么？

刚才这家民营企业，它的主要目的，是为了给公司未来做电商做一些人才的筹备。所以我们通过盘一些基本数据，就已经达到了这个目的，就不需要对应的一些测评性工作。

因此，这里我跟大家说到“丰俭由人”，像这家这家民营企业操盘的人才盘点，基本上有半天时间或者几个小时就完成。如果公司过去有员工的Database，你建了员工的数据库的话，这个行业就做完了。

你通过信息库系统很容易调取，年龄、专业、履历，因此数据的底层逻辑，大家不要把人才盘点看得过于高大上，不要一提一些人才盘点名字就过于专业，过于高大上。

把这个专业讲得越简单，业务线的人越容易理解，你把它讲的越复杂，越难理解。把这种高大上的东西，把它往通俗角度去理解。

好，那么这是第一个案例。

还有花旗银行做的人才盘点，他们的基本动机，盘点的基本出发点，是要符合组织的管理中心，丰俭由人。

比如说，有的公司盘点只盘基本数据，不做测评，有的公司只谈财务人员，那么有的公司只还管理团队，有的公司只盘点中层以上的管理岗。因此，不要一谈到盘点，我就调动全公司的人，你要看我们具体要做什么，这个是重要的。

那么以花旗银行的人才盘点为例，它主要关注的是管理团队后备的打造，这是他们面向未来的管理人才。因此动机是评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时考虑他们个人发展需求，然后确保所有公开招募的领导人才都有对应职位的候选人，推动人才的各个业务单元之间的交流。

大家在不同公司做HR的时候，一定要考虑你所在公司，为什么要做这个工作，专业的不等于就是合适的，动机应该才是第一导向。有了明确的动机，知道我们要做什么之后，其他事情才会变得更加容易一些。

很明显，它盘点起来调动的精力人员就比较多。盘点的什么内容？

首先，把当前的组织架构、人才状况做了一个回顾，了解到员工的一些基本情况，同时把现任干部的情况分布在九宫图里，判断干部的潜力和业绩情况，然后制定了干部的能下计划，什么叫能下计划？其实基本上就是干部的一些调岗转岗，包括一些淘汰的制度。还有储备干部，筹备干部其实往上走，因为我们做“四个一批”，对吧？提拔一批，淘汰一批，发展一批，交流一批。

还有就是，盘点的主要是公司的一些核心人员，比如说4级专家、基干、裸专业人才等等，同时还盘点一些核心梯队的人员。

盘点之后，会制定一系列的组织架构调整计划、招聘计划、干部调动计划、培养计划、晋升计划，这就我们刚才说过的四个一批。

那么在盘点之后，就会分布在九宫图里面，九宫图应该大家是看过的，把员工的潜力业绩放在一个坐标图里，把员工的培养发展淘汰等行为做一个分析。

但说句实话，我对低绩效、低潜力的人员，建议要尽快剥离出组织说法，我是持不同意。

因为组织内部对人才的评价是会出现一些劣性评价，什么叫劣性评价？

就是你离我近我就对你评价好，你离我远我就对你评价很低，我喜欢你我就打分高，我不喜欢我就打分低。这个现象是有的。所以，为了规避组织内的冤假错案，我们并不是说对人做完评价以后，就立即说你不行就马上干掉。

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那么，盘点的过程，到底应该是什么呢？

我给大家讲一下2011年的时候，我在一家香港的企业，奥巴利生产管理，那么距离现在就已经10年前的时候，很早的时期我就开始做人才管理，这是这家公司盘点计划的一个基本过程：

比如说，11年3月份制定了一个盘点计划，紧接着管理委员会通过，为什么要管理委员会通过？它的主要目的是，为了让公司的管理委员会更好地支持，和推动人力资源的管理。

因为人才盘点涉及到业务团队和人力资源去联动，所以他们定好管理计划以后，要管理委员会通过，通过以后就到公司的各级分公司去，各级分公司的人力资源，包括人力资源对接人，会做一些盘点的相关培训，让大家去理解。

紧接着，到了盘点的过程，第一步就是收集员工的基本信息，基本信息我刚才跟大家说过的，盘点的数字部分，员工的基本信息，收集员工的职业情况、业绩情况、发展的需求，还有潜力的评价等等。

有了这些以后，公司就需要开一个人才盘点的讨论会，在讨论会当中，他们针对不同层级的人才做了一个讨论分析。比如这一类人才是什么类型的发展趋势，那个人才的发展趋势怎样等等。

最后把这些人才分布在九宫格里面，制定不同人才的一些发展思路，完成公司人才管理的报告。这就是盘点的一个基本过程。

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好了，接下来围绕前面举的这些案例及过程，人才盘点到底分成什么步骤呢？接下来我给大家做一个小结，我们从前、中、后三个角度来看。

前端涉及到人才的基本信息，中端涉及到绩效回顾和潜力评价，而末端涉及到必要的盘点会议，还有盘点后的数据应用，也就是我们说的激活部分，我们如何一揽子看待盘点这个工程？

我帮大家把全部的内容做了一个梳理。

第一步，当我们做盘点的时候，首先要收集盘点员工的基本信息、发展信息，为后续的盘点动作提供基本的信息支持。

第二步，给员工做一个绩效回顾。比如看过去1~3年的情况的时候，包括员工的一个基本业绩情况，排名情况等等，优劣势评价等等，作为员工现有能力的一个基本的判断。

第三，强调对员工人才未来发展的一个评估和预测，那么就需要给员工做一个潜力评价。潜力评价从哪里来的呢？潜力评价是由公司的战略导向、价值观，老板对于人才的判断和要求。

比如说，有的公司侧重于忠诚度，有的公司侧重于奋斗、执行力等等，这两个公司需要你有跨领域的思考能力，这都是一种潜力的评估。

好了，那么这中间两部分绩效和潜力。紧接着后端就涉及到盘点会议，我们需要把员工的业绩和潜力信息分布在人才九宫图里，探讨并思考人才的发展，培养、保留、必备技能等一系列的可能性。

最后就涉及到数据使用，比如说，我用于公司人才供应链建设，人才的招聘、培养、借用、保留等等的一系列动作，我如何去培养发展人才？

有的公司涉及到继任计划，总经理下面有几个人可以接任，还有公司涉及到优胜劣汰，那么这就是标准型的基本规律。

那什么是我们刚才说过的IEA呢？ IEA就是把刚才的基本步骤分成了可操作性的工作。

这张图是盘点的一个宏观的流程，而IEA所对应的部分，把盘点的前中后做了一个拆解。

我们重点说一下 IEA，我把IEA三个词用三句话做了一个拆分：I代表关键岗位的信息库的建设，E代表关键岗位人才的评估，而A代表关键岗位的人才应用。

另外大家还可以猜一下，IEA到底代表什么字母？这三个是缩写。

I其实代表的是Information，信息；E代表Evaluation就是评估；A代表Apply，应用。所以，盘点的操作过程当中，我们需要从信息、评价、应用三个角度思考人才的管理。

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好了，紧接着我们就先说一下信息部分。

这涉及到一家公司的人才信息库，有的公司就直接把这个东西叫做DateBase，这样说应该大家就不会陌生的，因为今天本身就是一个人力资源的信息时代，所以很多公司其实很早就有员工的Database，员工的基本数据情况，履历情况等等，把它做一个整理。

人才库的基本情况，目的是给各级公司查阅一些人才提供方便，并且给盘点提供一些基本的数据和信息，同时给某些关键岗位提供一些基本的背景研究。

比如说我们公司在发展人才角度什么，不能要某个职业背景，或者必须指定要某个职业的时候，这样我们可以通过盘点人才库去了解。

大家注意，属于数据层面的盘点，Information这个部分的盘点，其实是非常简单的，因为不需要策略，就跟刚才那家公司是一样的，它的目的主要是提供一些对于关键岗位人才领域的查阅，基本的结构分析、数量分析等等。

那么人才信息部包括什么？我给大家列了一个基本的结构构成，一个公司人才信息部有3 4的部门，所谓的三，就是人才的一些基本的信息。比方说，家庭的信息、教育履历、工作履历等等。四就是发展信息，比如说培训记录、测评记录、奖惩记录等等。这些组合起来，就是一个关键人才的信息库。

如果人力资源大家日常把员工的信息库建立起来，我们盘点的时候，在盘员工的数据部分，信息部分就会非常的简单，而这类信息就会给组织发展带来实打实的管理基础。

因为员工的价值能力这些要素，都有可能构成未来组织评价发展员工的要素。比如说你做营销的，如果你的身体不好，就没法喝酒；你做新产品研发的，但是你血压不好，定期心脏也不好，容易出问题。

对于某一些抗压力很强要求的东西，那么身体素质本身就不合适的，就很难进来。

还有华为曾经在新干部入职和干部发展的时候，经常问干部一个问题，这个问题是请问你是否服从全球调动？什么意思呢？

因为华为是分布在全球的，所以如果张三李四的能力是一样的话，两人能力都是一样的，如果张三服从全球调动，李四不服从全球调动，那么张三在这家公司的发展概率更高，因为公司全球都有项目，而你只愿意在深圳那个地方发展，你使用的范围就窄了，那么这都是员工的基本信息。

因此这就解释了一个问题，为什么有些公司人力资源，让候选人加入公司之后还要填一张表对吧？你的基本情况是什么？有的候选人会说我早就有这个东西了，对吧？我给你的简历里面有，你为什么还要我填这个东西？因为我让你填的这个东西就是我公司基本信息库的结果，比方说有些员工他有一定的社会关系，因为员工的各方面关系，就可能给公司带来资源，资源也是能力的一部分。

因此，大家在盘点之前，或者未来如果要操盘一些盘点工作的话，要考虑把员工信息库建立起来。

这是跟大家列的人才盘点的一个基本结构，以及人才信息库的一个基本结构。这部分供大家做一个参考。如果你未来要建立员工信息库的话，建立建议从基本结构角度做一个思考。

一旦信息库建立起来之后，盘点的数据就很简单。

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对人才做评估的时候，涉及到三个词，叫：过去、现在和将来。

如果大家在盘点过程中，需要对人才做评价性工作的时候，比如说，这个环节目的是为了找到干部梯队，是为了做人才发展体系，为了做技能计划等等。那么怎么看这个人合不合适了，不能只看有没有人了，还看人合不合适。

因此这个时候就得对人做一些评价，对人的评价侧重于三个词，在过去、现在和将来。

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过去看什么呢？过去看绩效。未来看什么呢？未来看潜力。

这两个是人才评价过程当中的重点。

而现在看什么？现在往往看一些优缺点，包括公司的特别的一些要求，比如刚才讲的是否服从调动之类的。

两个人在绩效和潜力角度差不多一样的时候，现在就会变成一种参考性的比较要素。所以重点是看过去和将来。

大家想一想我们前面说过的人才的两个维度对吧？一个叫业绩，一个叫潜力。

大家在盘的时候，有些公司很简单，盘基本数据部分就已经结束了；而有的公司可能会要去谈一些人才评价，这个时候建议重点看过去和将来，而把现在的经验优缺点，工作时间多长等等，这种基本要素当作参考。

那么接下来我重点说一下将来。

过去我们说过了看业绩，所以大量的公司都有一些绩效考核。员工那些绩效业绩的评估，所以我们这个角度说的是员工绩效，说的不是组织绩效，组织绩效在大量的公司里面是由公司的管理团队，甚至战略投资部，甚至管委会等等这个层面去做，而员工绩效往往是由人力资源部去操作。

因此在人才盘点的时候，涉及到的绩效主要指的是员工绩效。

大家看这是一个公司里面常见的绩效分布的一些岗位，难度就不高了，只要有员工过去的绩效，如果你是社招人员刚过来，你让他看看他过去的一些业绩评价，这就可以了。

盘点过程中，难点其实并不在于业绩，因为业绩是跟绩效考核是有关系的。这个东西没有考核就涉及到对业绩的判断，员工是有目标达成的方法的，你总有对于员工业绩的一个判断，哪怕你不做考核，总有目标达成率的情况，这是一点关于业绩。

对于员工的潜力评价来说，面对的一个最大的难点是对于人才的潜力，因为大量公司其实是没有什么标准答案。

举个例子来说，比如说阿里巴巴这家公司，它判的人才潜力看什么呢？很明显员工的创造力，创新能力、突破能力。

不管怎么样，阿里这个公司很讲究文化与创新，但如果是同样做电商的公司，你比方说京东这样的公司，京东判断人才潜力的时候，执行力就非常重要。这是为什么？这又跟一把手的特征有关系。

马云是杭州师范大学毕业的老师，很明显对他来说，他并不懂电商，他也不是做商业出身的。因此，他得授权一些牛人，这个时候他就鼓励员工必须得有创意，我跟你说一个事，你不能说了就做，你得说一下你有没有想法，我说的不一定完全对。

对于很多创业型的公司很明显，你包括樊登读书会也是这么管的，老板经常可以谈我的观点，但是你不一定按我说的东西做，你觉得不对的你也可以谈的。

在这类公司发展潜力最大的因素，我们需要这样的人。

但如果是京东这家公司的话，就要把执行力放在第一位，为什么？

因为刘强东这个人本身就做零售出身，它最早就在乡镇这些地方做便利店出生的一个人，因此刘强东本身是懂零售的，他自己也做过电商，他懂电商懂零售的。

在京东这个公司有一个非常重要的特征，老板说的任何想法，你作为下属你得不折不扣的帮我实现，我不是请你过来跟我议论的，我是请你过来完成我的想法的，哪怕我是错了，所以不同公司，要求下属的潜力是不一样的。

比较遗憾的一点是，判断人才潜力是没有客观的答案的，所以我只能跟大家罗列一些行业内部常见的，行业内外常见的对于人才潜力的判断。

比如说，有的公司认为需要有自我学习力，跨领域的思考能力，有社会洞察心、同理心等等。IT公司要求有经历的宽度，比如说，你没有轮过岗？如果你没有轮过岗，你还要定一些制度流程的业务线规则，这不就扯淡了吗？

你定了很多东西，限制了业务的发展，但你并不了解业务，这些企业往往看待人的潜力，都有自己的一套。

接下来跟大家说一下，虽然行业内外都有潜力这个词，没有任何客观的标准的模板和观点，也跟各家公司的管理方法战略导向不一样。

即便是这样，依然想跟大家提一下我对这个事情的看法。

我在华润工作的时候，要去梳理和盘点一个干部的发展潜力。由于我要完成这个工作，所以当时我就设计了一个三高模型，三高框架：高能力、高抱负、高成长，能力是一个基础。

为了更好地让团队操作这个事，当时我还专门设计了一个员工潜力的评估表。

从员工的稳定性，经历宽度、深度提升潜力等等方向，包括什么情感承受度，就前面说什么同理心，进取心等等角度，对员工做一个全面的这么一个评价，这就是潜力的评价。

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虽然我已经提了9个点提的够多了，但我还是这个意见，大家对于潜力的评价，要依靠本公司对人才潜力的判断来做思考。

比如说你说我是一个做互联网的，做电商的，那很明显年轻人居多，它的开放式的文化，扁平式的文化，创新文化就很重要了。

但下一个问题也就出现了，大家有没有发现？如果我们评价一个人的时候，评价这个人的业绩，公司是有绩效考核表评价表，但是如果你要评价人的潜力的时候，潜力往往都是一些主观性的东西。

我再换一句话来形容，对于业绩的评价往往偏量化、偏客观，而对于潜力的评价往往偏主观。

因此这就带来了我们对这个问题的一个思考。

当我们评价一个员工的潜力评价结束以后，做一个分布。有了排名和打分之后，员工就可以分布在九宫图里面，这样的话，员工的标识就出现了。

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如果你给员工做了业绩和潜力的评估以后，怎么看哪一个员工更重要？

我可以直观地说，刚才跟大家提示过了，对于业绩的评价是一种偏定量的客观的评价，而对于潜力的评价是一种定性的主观评价。也就是说，主观评价角度，这很容易出现劣性评价。

注意这个词，什么叫劣性评价？比如我很喜欢小张，我就给他打高分，我不喜欢小张，我就在打低分，小张今年销售额是多少，数据是多少，考核指标是很明确的，但是我能够影响小张的部分，往往是潜力部分，因为潜力是一种主观评估，除非我们对员工的潜力评价，可以变成一种客观的数据化，这个是没问题，但是现在很困难。

我跟大家讲一个案例，当然你可以当成笑话。

但我觉得挺有意思，我在碧桂园当营销学院院长的时候，团队当中的4个板块总监给我汇报工作，有一年我给张三李四做评估，我给张三打分，包括业绩情况，完成情况。紧接着就是一个价值观评价、潜力评价、发展评价等等，都是主观性的。最后，给张三打了98分。当我给李四打分的时候，手一抖，打了97分。你要知道，一个组织在评价人的时候，大家咬分咬得很紧，往往有可能少一分的话，这个员工就很有可能往下掉一档。

那么我现在问大家，大家可以思考一下，我给李四扣这一分扣在什么地方呢？假设张三和李四业绩是完全一样的话，为什么李四就会扣掉这一分呢？扣在什么地方呢？

大家都是从长期从事人的管理工作，我相信这个答案很多的脑海当中应该有一个基本判断，其实我就扣在主观性评价里，就是潜力型的评价。

我形象地描述一下，我给李四打分的时候，业绩正常打分，很多也张三也差不多，但直到员工的发展潜力，我会打的很低。其中有一项叫做协同能力，描述是说请评价该员工在组织内外和其他部门同事的协同情况。

那么当我打分的时候，就看到了李四的名字，突然间想起了一周之前开会的时候，跟我公开产生争执的场景，就跟着他名字一起挑进我的大脑，而且挥之不去。同志们，我跟大家真实的在描述一下这种感受。我是一个正常人，只要是人，你就会有受情绪影响，你不可能做到主观评价，不可能绝对的客观。

在中国的很多职场当中，执行力往往都是领导对下属一句话而已。所以正是由于这种主观性的定向评定性评价，是人为打分的，很难做到量化。潜力这个东西虽然重要，它也只能作为一个参考而已。

李斯给秦始皇建议“亲贤臣远小人”，但你想想哪个做管理干部的人不知道，“用熟不用生”，这两个词的本身就是矛盾的。

建议大家未来在对员工的评价之后，当出现AB和BA这两种情况的时候，建议大家优先看AB，因为毕竟发生过的业绩是客观的，可对证明的绩效是最值得可信的。而未来的发展潜力第一，它是一种主观评价。第二，它还受业务发展阶段的影响。比方说你原先你在线下做生产制造，我们认为你很有潜力，但突然间公司今天老板突然想上马做电商，那么这个人就不一定有潜力，他可能没有创意跟不上。

所以，潜力受很多公司发展阶段影响。今天觉得有潜力，明天不一定有潜力的。因此潜力这个是变动性很高的因素。

建议大家未来看待人才潜力的时候，跟业绩比较起来，第一重点看业务，其次在潜力，那么这是一的部分关于员工的评估。

有了员工评估以后，我们就要进入应用的阶段，在人才的盘点后的应用阶段，建议大家思考三个问题：

第一个，人才盘点跟人才概括表示什么？

第二个，人才九宫图的基本逻辑是什么？

第三个，操盘人才盘点后，三大应用方向是什么？

给大家看一张图，这张图是我把人才盘点的会议帮大家做了一个整体上的整理。

很多公司在人才盘点的过程当中，他会开一些人才管理的会议，他会把员工盘点过程当中的基本的信息、数据、业绩、潜力，通过会议的形式综合做评估，那么这个是有意义的。

为什么有意义？

刚才我们说过了，对员工的评价过程当中，潜力定性的评价很容易出现主观评价或者叫劣性评价，这很容易出现的。

因此公司做人才盘点的目的，一方面就要避免这种冤假错案。

刘总觉得小王不行，开会当中除了刘总还有别人吗？还有人力资源部，还有其他领导，甚至还有刘总的一些同平行部门等等。那么这样的话大家可以对于员工做一个相对综合的评估，一旦评价的维度和人变多了，即便刘总很不喜欢小王这个人，那么刘总评价的权重也下降了，他的主观性也被稀释了。

为了避免这种冤假错案，对人才做个全方位的评价。

同时推动业务管理的关注人才，很多公司会开人才管理的会议，把一些岗位的员工盘点情况放到九宫格里面，然后对员工做分析。

这个图是过去我在公司操盘的管理会议的一个基本结构，大家看到这里面员工的基本信息在里面，盘点的一些业绩情况在里，比如看过去一、两年的业绩情况，还有员工的一些发展情况，也都在里面。

最后下端出现了灰色部分，出现了公司的管理层、管理者对于员工的一些评价，未来建不建议发展调动培养等等，就灰色部分属于盘点的应用，你希望做盘点的目的是什么？

你的动机，决定了你的应用是什么。

好了，这是人才盘点会议的一个基本结构，那么紧接着给大家看两家公司人才盘点的一个基本的计划。

你发现了吗？人力资源部千万不要单兵作战，他跟总裁部联名发出这个文件。

开一些视频工作会议，让人事行政部和各公司的HR，了解怎么做盘点，紧接着对关键人才做些基本信息收集，然后出现九宫图，通过开会分析以后，确定公司未来的人才发展的计划，人才发展是什么？

紧接着，这是B公司人才盘点的基本计划，有盘点信息的一个计划安排，档案人才评价模板，然后对各单位各业务单元做一些操作上的培训，紧接着开始员工填写基本信息，还有作为员工的评价，业绩评价、潜力评价。

紧接着，开会做人才管理研究讨论，讨论得出人才发展的计划和建议。那么因此这两家公司对人才盘点的侧重点不一样，A公司相对简单，主要是为了推动发展；B公司落在人才基础上，这两个是有细微差别的。

在这个九宫图里面，如果大家对组织内部人才做完评价以后，潜力跟业绩两个得分出现以后，那么就可以把员工分布在个九宫图里，逐步对应的就是一个发展建设的基本思路。

比方说，A业绩4.5分排在前面，那么这些业绩潜力都很高了，还有业绩高潜力低的，也有业绩低潜力高等等，还有业绩潜力双低的。那么围绕九宫图，我与大家分享人才盘点后激活应用的一些思路。

所以今天提到的人才盘点只是一个过程，人才发展本身并不会带来任何价值，但是盘点后的使用动作它会带来价值。

这就我们说的激活，建议大家从三个维度思考盘点后的组织人才的发展和使用性。

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有了人才九宫图，就可以体现质量情况。这个组织就可以通过分析和组织人才盘点会议来确定人才实际的应用。我建议大家从如下三个点思考，盘点后的人才的应用：

第一块，建议大家使用刚才提到的“四个一批”。

刚才跟大家提过了：提拔一批、交流一批、培养一批、淘汰一批，那么对应的九宫图里面，AA对应提拔一批，AB/BA和BB对应交流一批，CA/CB/AC/BC对应培养一批，紧接着CC对应淘汰一批。

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盘点后，除了这个以后怎么办？

还可以做第二个应用，你可以基于继任计划做一个应用。刚才的9幅图里面，如果考虑人才继任的话，就可以看到对人才继任的一个分析。在这儿我用三个字母代表继任者，这三个字母是p0、p1和p2。

比方说我公司有一个人，我需要找到一个关键岗位的后备人才，我对他后备人才团队做一个盘点。那么假设的有七、八个后备人才，谁应该成为第一继任者？很明显盘点为AA的人，因此AA就可以标识为p0，我们用于继任计划的时候，AA就可以标示为p0。

什么叫p0？p0指的就是一个发展阶段内就可以发展上来，比如说当下只要上级被提拔了，p0就可以直接上。

而标识为p1的可以称之为第二梯队，如果p0正好调走了，被挖走了、跳槽了，那就轮到P1了。

p2代表什么呢？p2代表两个考核周期之内可以进，那么这个思路就会变成典型的人才梯队的建设思维。

接着人才继任，凡是没有p的部分，没有p标识的，意味着这个人退出了人才继任计划。

为什么？比如说，这个人一年内上任，这个人两年内。基本上继承者，储备个两年左右就差不多了，太久没有意义。现在能力更弱的，比如说三年不用的，你可能到三年人家早跳槽了，不会等三年那么久。

所以继任者时间不会太长，因此最多到p2就结束了，基本不会到p3、p4那么久。

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第三，有的公司做了一个非常漂亮的东西。

比如说，在公司的时候，我们当时推一个人才管理日历，公司的业务管理者的办公桌上，除了有办公日历之外，还会有一个人才管理的日历，就我在公司里面4个季度，每个季度我要分别去做些什么，我要分别去做些什么，这是人才管理的一个积累。

我相信未来每一个年初，在每个业务管理的办公桌上，能够放一个或者帮他一起梳理出一个你所在业务单元的人才管理日历，这会是一个很美的风景。

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那么内容大概就聊到这儿，感谢各位同学，如果有其他问题，也可以找到HRGO的小伙伴们，咨询相关问题。谢谢大家，我们下次再见。

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