4S店“老油条”员工，如何管理？

作者｜李嘉乐

编辑｜岛岛

期数：2275

来源：人和岛会员

春节后进入销售淡季，好多经销商的销量进入冰封期，面对任务完成率下降，收入减少的情况，很多一线销售顾问会选择辞职转行；

但也有一些人，会选择留下来。他们不会，或者并不急于离开公司，而是用“精神式离职”，通过“摸鱼怠工”减少产能，并进一步“感染”他人。

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01

什么是“精神式离职”

所谓“精神式离职”，顾名思义，这是一种在感情和精神层面脱离公司的管束的说法。

常见情况，除了家里有矿不差钱的，也就剩下我们常说的“老油条”。这类员工，没有迫切的柴米油盐压力，也没有公司内部的竞争矛盾，每天就是准时准点上班、按时按点下班。他们永远都不会主动辞职，哪怕受到了严苛的业绩考核，他们也会选择埋头假装没看到，选择继续呆在原岗位，完成最低的业绩要求，拿着底薪继续度日。

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02

“精神式离职”的特点

“精神式离职”具有以下特点：

首先，员工不再会因为经理的几句责骂，或者订单方面的异动，而感到心慌，也不会再积极主动的加班（哪怕是装模作样），力图给自己的主管和经理，留下好一点的印象。

这类情况，如果出现在优秀员工身上，可能是他们在年终评优时，感觉受到了不公平待遇。自认为是突然开窍，不再为领导“卖命”，只求安安稳稳地混过每一天。更有甚者，店内业绩得过且过，在私下悄悄海投简历寻找下家，工作重心发生转移。

“精神式离职”的第二个特点，就是悄无声息。

既然就薪资待遇方面，和公司沟通了那么多次，一直都没有结果。那么还不如选择沉默，当一个4S店里的小透明。尤其是非一线的支持岗位，这种“出轨型摸鱼”，真是防不胜防。

这些从优秀骨干员工转型成为“老油条”的人，极度熟悉公司的每一项考核制度和内部规定，尤其是其中的边界、高压线和检核方式。表面上，他们依旧对同事和工作态度满满正能量，对于分配的工作依旧会按时完成，甚至给人感觉依然非常的积极。

但是别忘了，对于老油条，想要达成任务工作，只用几分之一精力照猫画虎就行。毕竟，以前做过类似的工作，各种流程和表单，都可以一键复制粘贴。与其花大力气提高效能，还不如省下点力气，做点其他事赚钱。

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一线员工，会晚上做点代驾外卖补贴家用，管理层可能就会研究各种政策的套利空间，或是股票基金。总之，越是制度完善、人力充足的大经销商集团，越追求组织稳定，运行稳健，其中笨而听话的员工，就会尤其“巴适得板”。

面对跳槽转行的不确定性风险，留在原公司的岗位，不仅仅是不再那么努力，在现有的薪资制度下，用50%的投入，获取80%的收益，何乐而不为。

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03

管理者“精神式离职”的连锁反应

逼签单、盯邀约、追加班，已经在不知不觉中成为很多销售主管的工作全部，当他们进入“精神式离职”状态时，又是一番什么样子呢？

“理想”的管理者模型

每月/每周/每天，一个理想型的销售主管，应该是在：新员工带教、业绩目标沟通、小组各类KPI数据分析、巡场式走动管理、绩效分析面谈、客户名单管理、录音分析与辅导、话术的讨论与演练、日常人员激励以及业绩进度追踪上。工作都安排的满满当当，上洗手间都要一路小跑。

销售主管为什么要做这些工作呢？

因为，将为兵胆，日常做好这些工作，销售主管、销售经理才能影响销售顾问的工作目标、工作心态、能力发挥和行为标准，让销量达成得到保障。

很多优秀的主管经理，在团队建设的最开始阶段，个人目标，也都有自己的 “长远规划和计划 ” ，内心都想一步步做好工作，职场进阶。

当每月、每周的总结报告中：留档率环比........接待时长环比........成交率环比........转化率环比.........金融渗透环比......客户邀约到店率环比.....一系列的指标分析，再被一系列的追问：上周是什么原因没达成？在哪些人身上？具体是什么问题？下周工作计划是什么呢？下周的订单和成交要到多少？如果卖车回款任务达不到，那该怎么办？

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“变质”的管理者模型

为了在下周月的例会上，让订单、交车业绩变的稍微好看一点点，不至于遭“吊打”。很多丧失进取心的主管经理，会做一些“层层加码”的管理动作。

例如，模仿领导跟自己说话的 “领导力” ，忘了自己的身份，用强加要求、硬下命令的方式，让销售顾问完成当日的呼出量和邀约量；语言风格，更多的使用：指责/挖苦/批评/讽刺，以此来来激发销售人员的目标感和斗志。

“变质”加剧的管理者模型

下周下月的总结会，因为在上周极端的管理动作和语言刺激下，订单和交车变好看了！竟然还给集团兄弟店和同网经销商做了分享，真是万万没有想到的事。

分享结束后，销量任务继续压到头上来：下周如何维持业绩增长？达成的计划是什么？订单和交车要到多少？此时，唯一能想起来的“透支型”管理动作，又要在销售部继续上演。

随着一轮一轮的恶性循环，我们的观念也发生了变化，认为销售管理就是这个样子的，销售顾问不接受逼签单、盯邀约、追加班，就得被淘汰。

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原本以为做管理，就是：培养和发展团队，而领导在工作中，也一直提倡按照这么去做管理；但现实的情况是：周例会的KPI对标、微信群的交车唱单、看板的可视化管理、乃至于领导的追责，让主管经理们，只能想着如何最快的让订单、交车的数字更好看！

终于有一天，滑入“精神式离职”的状态。既然要承受现在的销售任务压力，与其保持管理动作、沟通方式、管理工具不扭曲，还不如“层层加码”，把销售顾问的激情和潜客都压榨出来，等到再无“透支”余地时，跳槽换个店，继续新的“榨汁机”式管理轮回。

“短寿”的一线销售

一整年看下来，个别月份的销量业绩，确实是是好看了！但销售骨干人员的流失，则完全不可控制！

一个个销售精英离职报告上都写着那句：“因个人原因”辞职，然后回头看到他们的微信头像换了品牌、换了车型，继续做汽车销售。

长此以往，有的销售团队靠着几头“老黄牛”和“老油条”苦苦支撑，有的销售团队分崩离析，陷入全员新手的泥潭。

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“精神式离职”，应该止步于业绩压迫

集团领导要销量 ！主机厂领导要销量 ！总经理要销量！区域经理要销量 ！然后，销售总监向经理和主管要销量 ！而到了主管层面，就不能再继续往下“压”了。

因为，销量的达成，最终只能依靠销售顾问，这取决于他的工作感受和情绪状态。

销售顾问期望是，既能出销量赚钱，也能学习和成长，并伴随一定的工作节奏和舒适度。在一个环境平稳、稍有达成压力的心态下，才能发挥当下销售顾问最好的销售技巧和能力！

面对如何精细化的经营好团队？如何正视管理中存在的问题？如何让销售顾问获得持续的确定性和安全感？如何让销售顾问，喜欢公司的企业文化？

我们既要合理的 “逼” 销量， 也要洞察中层主管经理的心理变化，避免因销量达成的压力过大， 造成基层管理的“层层加码”，让主管无法把注意力放在“过程管理”上， 进而造成“心理带宽”不足，导致管理动作变形，最终影响到员工的工作寿命和产出，让大面积的“精神式离职”，影响到了整个部门的持续稳健发展。

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战术视角 VS  战略视野

是选择暴力的语言、高压的管理动作，去透支的销量，最终让一个个“精神式离职”的员工，把部门拖入恶性循环？还是用心去经营管理，从组织度升级、管理工具升级、集客营销方法升级的角度，做好销售管理？

什么是优与劣，什么是对与错！身处不同岗位的人，看这篇文章时，会产生一些不同的感受。

销售责任链，对应的是管理压力链。让我们尝试着切换到另外一个身份，从下级的视角去思考这些问题。管理运营，不只是一次次的游戏通关，更是一个无终点的竞技场。

最后，希望各位汽车人，2021年大卖，“牛”转“钱”坤。

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