营销专家程绍珊：这四类企业只有这样才能突破困境、化危为机

企业抗击疫情，华夏基石与你同在！

抗击疫情特别专栏

面对疫情危机的冲击，在短期内，企业需要采取一些应急措施。当然，不同行业受影响程度不同，应对策略也有所不同。

第一类是比较危险的企业，如餐饮、娱乐、休闲类，要千万百计保持现金流，撑久一点！

这类企业为什么危险？主要是这类企业往往现金储备不是很多，原因是平时现金流很好，所以他们一般没有很多的现金储备。而且这类企业，一是产品和消费方式有特殊性，比如餐饮类的主要是生鲜产品，都是有保质期的，都不是能存放很久的，消费方式也以现场为主。二是员工的工资是刚性的，工资要发。在这种情况下，这类企业压力最大，开张无望、成本高企，尤其是一些门店，还有租金压力，因此崩盘的风险很大。咨询界和管理学界应该首先关注这些企业，当然，政府更应该关心这些企业，因为中小餐饮行业的企业也是保就业的民生企业呀。

解困之道：守与攻结合，千万百计保持住现金流；做好内部管理，稳定军心

1.尽可能的守住自己的现金流

如何守住？我谈几点看法。

1）尽量地与员工、供应链等利益相关者去商量，怎么样共渡难关。和员工和解，保持好的劳动关系，动员员工一起去维护市场，分摊压力，化解短期的现金流压力。

2）千方百计增加现金收入。比如原来准备的春节礼品类货品现在卖不出去，那能不能拆整为零，不卖礼盒装了，单卖产品？不能在商场卖了，能不能发动员工在朋友圈卖、在社群里卖？比如知名餐饮企业眉州东坡，这次表现就比较积极。稳住员工，然后做供应链服务、做生鲜配送，做抗疫一线人员的饭菜，可能做不到收支平衡，但起码有现金收入，让员工有活干。

3)创新营销模式。全员营销、老客户营销，这些都可以做起来。比如对一些忠实的老客户，可以发动他们提前充值，给一些优惠政策，等等，开发一系列的用户激励政策，企业让利，顾客支持，共渡难关。

2.内部管理上积极做好准备

1）首先企业家要有担当。我刚才说的眉州东坡这个老板，我觉得关键时刻是有担当的，做应该做的事情，做可以做的事情，不消极，不被动。面对困境，与其坐以待毙，不如铤而走险拼一把。

2）利用这段时间。把内部的管理，如员工培训、企业的赋能机制做起来，让员工有很好的精神安慰和军心稳定。

3）对上下游生态进行有效的管理和引导。这类企业的上下游也不要惊慌，企业要去和上下游的企业积极沟通，保持供应链的稳定；联合上下游去改善外部环境，包括积极呼吁，比如政府应该呵护这些小企业。只要供应链稳定，也不会崩盘。危机之时，企业应当把供应链的管理也纳入进来。

第二类是化工、白酒等前置成本比较高的制造业企业，要调整结构，聚焦单品，留住核心骨干！

很多制造业企业的固定成本很高，产品毛利率还低，它一天不开工，就面临着很大的成本压力！而且，它的生产原材料等还是有保质期要求的，产品也有时效性，对货品的周转率依赖比较高。所以这类企业，如果不能尽快开工，是真正会面临崩盘的问题。所以我把它列为第二类危险的企业。

解困之道：调整结构，聚焦重点，留住核心骨干！

1.调整市场结构，调整客户结构，聚焦重点产品、重点客户、重点市场，然后保持最低限度的市场周转和经营管理，以减少损失，尽可能的摊薄固定成本和费用。

比如可以聚焦一些单品，不做那么多产品了；聚集头部的大客户和一些重点刚需的细分市场，暂时放弃那些周转慢的小众细分市场。比如可以做些外贸、为产业内的大企业做配套，等等。使整个周转链条变得简单，能够周转会更快、更可控。

2.差异化人才政策，留住关键岗位。比如核心骨干员工要保持稳定，其他的员工可以先不复工，先待在家里拿基本保障工资，人力资源管理上可采取更灵活的方式，集中企业的有限资源，先保证核心市场和核心客户。

第三类是短期有困难但不致命，长期或能够化危为机的企业，如文化娱乐业，牺牲一点短期利益，颠覆一个模式，闯出一片新天地！

这类企业如果在这次危机中处理的好，或许能够有更好的未来。比如它通过短期牺牲利益，闯出一条新的商业模式来。这些企业可能放弃短期利益，从而颠覆一个旧模式，闯出一块新天地，构建一个新业态，为未来弯道超车、异军突起做出准备。当然，这就需要企业的格局了，是不是有断臂求生、向生而生的格局。我前两天在一篇文章中谈到的，徐峥将电影《囧妈》免费在线上发布这个事情，我认为这就是一个很好的营销新举措，是可圈可点的案例。

第四类是头部企业，生存没有大问题，此时更应该担当社会责任，开动产能，优化管理和供应，提升核心能力！

头部企业，有一定的规模和核心能力，生存基本不成问题，他们此时要做的是提前复工，保持供应，现在国家也是这种政策，要求大企业敞开产能，保证国家基础物资的供应。大企业可以利用这种时候，充分开动产能，优化管理和供应。比如做芯片的中芯国际，美国一制压，很多芯片转到国内生产了，结果把它的效能就放得很大。尽管它在核心技术上可能目前还不如头部企业，但是他把现有的工艺、现有的供应链整合好，也能一举扭亏为盈，实现弯道超车，成为行业未来的隐形冠军。
头部企业一是要主动担当社会责任，扩大产能，提升自己的能力，二是积极行动起来，加速升级，收编和整合一批小企业，扩大产业格局，升级产业能力，实现弯道超车甚至是行业洗牌。

危机中的启示和反思：企业要生存下来，不但自己要强，整个生态链也要强；对内要鼓励打造命运共同体，对外要打造和谐的商业生态！

1. 心态摆正，积极面对，任何消极的抱怨、任何幻想都要放弃，没有救世主，企业最终只能自己去救自己。外部的援助、支持固然很重要，但“上帝只救自救之人”。企业自身首先要有旺盛的生命力，在危机面前要一种必胜的气势和死磕的精神。坚决不投降！得有这个精神。

2.企业家和企业要反思，要有决策能力，要断然决策。如果是环境很好，没有这样突出其来的打击，就是温水煮青蛙，可能很多变革、转型、创新，以及企业由来已久的弊端，等等，都会拖而不决，企业的危机和忧患意识也不强。而这次危机会使企业家和员工认识到：很多问题在困难面前、危机面前会迅速放大的，要想生存就要让自己更完美，更没有瑕疵。优秀的企业应该借这种机会对企业的弱点、企业深层次的问题，以壮士断剜的勇气，痛下决心，加速改革和创新改变的力度和步伐！

3.危机也给企业一个新的启示：互联网经济和生态战略的竞争环境下，企业要生存下来，不但自己要强，自己的所置身的整个生态链也要强，对内要鼓励打造命运共同体，对外要打造和谐的商业生态。我们不但要这个自身优秀，而且要加入一条产业链，或者组织一条产业链，能够更加注重对企业外部经营和外部生态构建。

（本文依据程绍珊老师口述整理，编辑：尚艳玲 袁语晗）