共享、破界、开放——灵活用工实现人与组织价值最优
在数字化、智能化时代，组织和人的关系发生了革命性的变化。组织和人的关系从单一的雇佣关系、人身依附关系和剥削与被剥削的关系转化为相互雇佣的关系或者说合作伙伴关系。这样一个大的背景，为灵活用工方式带来了新的市场空间和广阔的市场前景。
过去，人们所理解的灵活用工，是把一些非核心人员以灵活的方式配置起来为企业服务。比如临时工、基建工等，都是采用灵活用工的方式。一些企业在聘请劳务、服务人员时，也可以有不同的用工方式，包括计时、计件等等，根据不同的工作性质采取不同的雇佣方式。
虽然以上种种都是灵活用工的方式，但是仅仅这样理解是狭隘的。比如，很多企业的业务是有波峰和波谷之分的，就像网络电商在“11.11”活动中需要大量短期的雇员。那么，短期雇员的劳动合同怎么签？为了降低成本，企业可以将这段时间外包给人力资源外包服务公司，由它们来解决短期用工的问题。
此外，还存在企业核心经营人才的问题。如果他们拥有对行业的深度理解，拥有前端的思维和综合性极强的判断力，这时，他们就完全可以成为灵活用工的对象。
比如教授在多个大学任教一样，企业外聘顾问或专家团队，并采取多种手段对他们进行激励，事实上也采取了一种灵活用工的方式。事实证明，这样的用工模式非常有效，一方面可以发挥顾问、专家的积极性; 另一方面，也使企业获得了更高的价值回报。
再如，在共享经济的时代，滴滴等打车平台与顺风车司机等之间是没有劳动关系的，有的只是业务合作关系：即顺风车司机等可以根据自身的时间灵活安排接单, 呼叫平台即时结算。
以上对企业来说都是用人机制的问题，如果企业人力资源部门能够从经营的角度去思考，灵活用工就是一种柔性的快速响应，同时是适合不同人群的配置方式。
可以说，灵活用工事实上打破了企业内部的局限性，是一种柔性的、面向社会劳动力市场的快速调节方式。它不是简单地从人力资源管理的角度，而更多的是依据人力资源经营的理念去看问题。
一个企业该如何经营人才？
首先，它的用人机制要突破组织界限，跳出企业，瞄准整个劳动力市场；其次，对企业人力资源部门来说，它要把人力资源的功能设置社会化，在大的平台上完成这样一个构想，把人力资源的服务职能平移到社会结构当中去。这时，人力资源外包服务公司就应该成为企业的第二人力资源部。
但它的运营模式与企业人力资源部的运营模式是完全不同的：前者有着非常明确的目标考核体系和KPI指标，对每个服务环节都有相应的工作流程和人员配置，从组织体系上保证了更高的效率。所以它是一个更加社会化的人力资源部。它搭建了一个平台化的人力资源管理体系，构建出了一个人才交易的生态链，以及人才的进入和退出机制，实现从人才为我所有到人才为我所用的转变。
从发展的眼光看，一个企业的人力资源部要真正做好人力资源管理，就不能像以前那样，站在企业内部，以一个职能部门的眼光来思考问题，要站在经营者的角度，在社会范围内经营人才，否则，企业的人力资源管理工作只能越做越窄。
当前，中国企业对灵活用工、人力资源外包方面的认识还处于初级阶段，与发达国家的认知尚有距离。根据市场调研的结果，中国目前灵活用工的比例在劳动力市场还不到1，而日本可以达到5，美国已经达到了10 %。为什么在这些发达国家灵活用工的比例这么高？这与它们的企业的经营理念、管理方法息息相关。美日企业所经历的市场经济的过程更长，在不断的摸索中，其市场供需状况、企业经营方式也在不断地改变。而中国企业对灵活用工在很多方面还存在误解。因此，需要部分参照发达国家在企业经营、人力资源管理方面的方法。
实现灵活用工的优势，需要中国企业有开放的用工思维，需要互联网技术的支撑，当然也需要高专业水平的人力资源外包服务公司通过自身的平台化、生态化思维来推动。未来，灵活用工在中国具有发展前途的原因有以下两点：
第一，越来越多的企业具有开放思维和创新能力。如人瑞目前的人才外包业务主要是锁定一些新经济企业或者“独角兽”企业。这类公司的思维、理念活跃，有创新意识，接受新事物的能力快，有着对人瑞服务模式的基本理解和认可。它们这种敢为天下先的精神和他所认同的许多新观念、新事物，都是未来企业学习的方向。而作为人力资源第三方服务平台的领先者，人瑞也因自身的创新能力、思维的开放程度和资源配置能力而成为自身领域的“独角兽”企业。我想，这也是同类企业发展的一个方向。
第二，新经济模式的助推。人类当前遇到了有史以来最新的一种经济形态——共享经济。共享经济有很多可能性。比如，一些青少年通过在线网络教育实现了低成本的一对一的课业辅导, 甚至有的语言还可以实现跨国的培训。 这就是共享经济带来的商业模式。同理，滴滴模式也是PC时代所无法实现的。
第三，灵活用工同样有赖于技术发展的支撑。未来，灵活用工方式的比例会增大，很有可能超过美国10 %的比例。美国这10 %更多是从企业的经营模式、提高效率的角度来思考的，移动互联网经济对他们产生作用也是近几年的事情。而近年来，技术发展的各种因素的组合为中国的灵活用工带来了更大的空间，超越美国是指日可待的。
第四，中国有独特的市场条件。中国因市场广阔、人口众多，新的服务模式更容易产生。比如，中国已经进入到了移动支付的时代，但美国很多人还习惯于开支票、刷信用卡的阶段。包括快递、外卖，中国市场也远比美国市场更加发达。这是因为中国城市人口居住集中，劳动力众多带来的新的业务模式。未来，随着技术的不断进步，经济运作方式的改变，劳动方式、雇佣方式等会发生更加灵活的改变，在技术的推力下，这应该是一种必然趋势。
在人力资源管理发展的大趋势中，对于人力资源外包服务公司来说，非常重要的两点就是自身的专业服务能力和平台价值。如果做不到，任何趋势也无法激发企业的活力。历史是向前发展的，中国企业的服务方式、用工方式将会越来越专业化和社会化。在这种趋势之下，如果人力资源外包服务公司不能寻找到自身的价值所在，仅仅定位于帮助企业打法律的“擦边球” 那么未来，它必然会为历史所淘汰。
因此，一个人力资源外包服务公司，不仅要从企业的需求出发，也要从人才的需求和自身角色出发来看问题、找定位。它既应该是平台, 也应该是桥梁。
1.专注于核心业务,以技术驱动服务
人力资源外包服务公司的客户价值在于降低需求侧成本、保障利润的同时，还能最大化保障劳动者的权益。这是非常考验人力资源外包服务公司的专业水平的，它涉及对这三个角色的清晰定位和思考。
人力资源外包服务公司秉持的管理理念应是1＋1＞2，人力资源外包服务公司专注于核心业务，致力于帮助企业解决用工问题，让企业专注于其自身核心能力的发挥。这两个1发挥各自的优势，加起来一定是＞2，大于两企业单打独斗所能达到的价值之和。1＋1＞2，是人力资源外包服务公司存在的社会责任和价值所在。
以共享单车为例，2017年春节以后，共享单车的市场突然膨胀起来，进入快速发展的轨道，其中该行业第一的A公司在半年之内将市场扩张到了155个城市，包括很多的三四线城市，车辆运维人员迅速增长到5000人的规模。在这种情况下，如果A公司全凭自己招人，那它在各个城市加起来最起码要设置一百多个人力资源岗位，专职处理招聘、入/离职办理、考勤、工资核发、社保费缴纳、劳动关系处理等等事宜。但是，临时组织起来的团队的专业能力是很难得到充分保障的，因为社会上一时没有那么多人力资源专业人员的供给。
并且，在企业快速发展的时期，扩张是不确定的，人力资源也就没有任何计划可言。经常是这周确定下周的几个目标城市，然后马上就要在一周之内在这些地方各招10～20个人。一周之内解决一两百个人规模的招聘，相当于快速抢滩登陆，企业如何做到？这个时候，A公司求助于某人力资源外包服务公司R集团，由R集团提供人力资源外包服务。半年之内，R集团不仅为A公司五千多位在岗员工提供服务，也承担了A公司一万人次以上的招聘和入离职办理。
2.灵活使用,有序退出
人力资源外包服务公司的业务范围包括招聘和考核业务，也包括人员的正常或非正常流动。在2017年年底的时候，共享单车行业业务开始下滑。这时，并购成了这类企业新的核心。从2018年开始，A公司的运维人员规模陡降到了2 000人。这就意味着，在短时间内，A公司要有数人的离职规模。按照传统的处理流程，A公司需要支付高额赔偿金和补偿金，并且若处理不当，极易会引发多少社会事件。但是，因为这些用工人员的劳动合同是和R集团签订的，R集团无须支付大量的赔偿金，只需将他们推荐或安排至与R集团合作的有用工需求的企业。
对此，R集团专门作过测算：利用人力资源外包服务公司解决企业高速发展期的用工问题，与企业独立解决此类问题相比，前者的综合用工成本比后者至少降低了20%，而供人能力至少比后者提高了50%。这就是人力资源外包服务公司所起到的平台作用。
如果一家公司在快速发展阶段基于业务开始搭建自己的人力资源体系平台，可能商机已经永远失去了。而专业的人力资源体系平台经过多年实践的积累，把很多企业的好的经验沉淀了下来，变成了平台的服务和产品本身。这种积淀，能够使该类平台为企业提供人力资源的战略服务，为企业避免裁员成本，为劳动者降低失业风险。同时，在处理工伤事故方面，该类平台也有更加专业的方法。这些都是人力资源外包服务公司的价值所在。