一家千亿房企做强运营力的24条心得
老潘说
房企现在唯有“专业玩家”才能活下去！
老潘全国房企调研下来，发现房地产基本形成一个共识：
即房地产不好做了，整个行业从土地红利、资本红利进入管理红利阶段，今天做地产，唯有“专业玩家”才能活下去！
一个共性是——未来房企规模失速了，利润单薄了、迎来普遍大行情几乎是绝望了，行业进入“缓慢小牛”的苦日子阶段……这个时候，房企内部的经营管理，头一次被全行业反复提及和强调。
但常识是，本来企业做好经营管理运营是基本功，但以前行情太好，房企不上心管理，但如今，冬天突然到来，房企做好做透经营管理，已经是“不得不，也必须得”做的问题！
此刻的经营管理，是一把双刃剑！
做好了就是企业发展超级引擎，做不好反噬企业，把企业搞废不再是危言耸听。
在这样一个背景下，近日，爱德数智与千亿房企融信集团首席运营官、助理总裁王焕玮先生，进行了2个多小时的运营力交流。
王焕玮先生深耕房地产运营多年，分管集团运营、工程和客关多条业务线，访谈非常多的干货和运营力心声吐露，老潘特别分享给更多地产中高层。
观点1 奋战四季度过了：不要临阵磨枪，要一直端着枪！
很多地产公司搞最后三个月的冲刺。在我来看，都是因为平时不努力。
如果每个月销售额分布比较均匀，把较多货值都按时或提前供出来了，就不会囤很多压力在年底。
顺销的项目，结构都要调得很好，即使到年底，该怎么做就怎么做。这时候如果额外采取特别措施促进销售，一定是之前做得不够，现在没牌打了。
我一直倡导打明牌，所有能打的牌，全年按节奏毫无保留的在打，所以在这时候应该不需要额外的牌来打了。
年底的压力往往在于当年新拿的地要开出来。这个没办法，因为年初刚拿地，开盘早不了，四季度要抓首开，因为前三个季度好卖的卖没了，新的出来了，可以又来一轮。
最后三个月不冲刺，不是供销没问题了，而是每天都在面临问题、解决问题，只是不用加速，因为一直在跑。
不要临阵磨枪，因为一直端着枪。
有业绩目标，不是冲刺就能解决的。
所以大家要更加细致的关注一些事，这些事每天都在做；如果到最后才去冲刺，就只能说前9个月干的是不合格的。
很多企业供货偏差半年的都有。
个别企业受疫情影响较大，前面三四个月没开工，中间几个月销售没发上力，全年压力几乎都放到最后四五个月。
这就是管理出了问题。
通常来说，供货进度偏差最多两周。
无论是疫情问题，雨水的问题，还是总包停工问题等，一定要快速的应对，不能差太远。
观点2：运营要思考如何实现ROE最大化，而不仅是思考如何完成KPI。
房企经营的两个核心能力，一是业务能力，二是经营能力。
业务能力是自下而上的解决问题的能力，是项目总、城市总、区域总要干的事。能解决的我给你弄好，告诉你结果。做不好的，我需要资源，你支持什么，我帮你做好，这叫业务能力。
经营能力是从老板视角看公司，要的是ROE最大化。
但是这个经营能力很少人有，很多高管也不具备。
高管自己认为自己懂经营，但你的经营是完成KPI的能力，不是真正的经营能力。
过去处于行业上行期，房企的首要任务是上规模，高杠杆带来的高额回报，不需要太多去考虑内部的经营能力，但现在的大环境已经完全不同了。
例如说老板说，你给我回款200亿。他做到200亿了，觉得自己经营能力好。这其实不是经营能力，还是业务能力。
因为你回款不一定是对的，可能你降了很多利润。我们要的是ROE，综合收益最大化，这才叫经营能力。
运营要思考如何实现ROE最大化，而不仅是思考如何完成KPI。
业务能力需要你在基层干过，还不能偏科，要综合，要干过一些年。经营能力就是需要你在集团干过，而且像这种运营岗位一定是综合面的，你在集团只做专业面的也不行。但无论做什么，都要善于独立思考。
这两个能力都具备了，在脑子里很容易形成一个框架图形，做运营时才能得心应手地指导日常工作。
观点3：:三道红线加速房企分化
三道红线主要关注剔除预收款的资产负债率、净负债率，还有一个现金短债比。
从大的角度来说，就是降杠杆。把资产做大，负债做低。
第一个是投资端要注意自己每年的投资额占回款额的百分比，要控制自己的投资规模。
第二个是运营端做好回款。
这是个大的导向，就是从战略导向上控制投资强度，同时加快周转、促进回款。
周转上去了，利润型、中小型的公司可以提升经营效率，规模型的房企也可以提升风险应对能力。
导向都对，但是实现有难度。
因为很多企业钱都借了，你让我少投资倒是可以，但是往往是利润一刷实，有很多企业是背不住的。
不投资，你就没未来。
但投资就要借钱，短债到期了，就得借钱偿债，光靠回款很难填补缺口。
回款填完短债，可能连投资的钱都没了，这个企业可能只能从500亿萎缩到100亿了。
所以这加速了两极分化，好的企业越来越好，不好的企业越来越难。
要做长短结合，做一些持有型的物业，对报表端是有好处的，对自己降杠杆也有好处。
做改善型产品是优势区，因为后城市化时代肯定是好区域、好房子是有价值的，三四线很多刚需的房子价值较低，从需求来说，甚至过剩。
你得做好房子，改善的需求是一直都会有的。
观点4 运营是海上钢琴师：单专业做到极致，对别人也可能就是伤害！
运营是要综合的成就，统筹各专业成为一首曲子，有起伏搭配而不是同时响都起来。
要保证单专业不要做过分极致。
我一直认为房地产经营管理是多维度的，你单专业做到极致，对别人也可能就是伤害。
例如
工程做强了很可能就是工程导向
设计做强了就是设计导向
这都不是经营导向。
因为设计要做的过于好，工期没了，成本没了，客户有可能还不买账，只是产品好看。
可能你在公司需要有一个好的评价，自己内心也有一个理想，就一定要做高大上的产品，但你这个初衷就偏离了市场。我们不是要做高大上，而是要做这个市场的客户群需要我们做的。
你要高大上是因为个人需要这个产品，花了很贵的设计费，这种就是设计师个人的实现。
但你这个东西牺牲了多少？运营就是要不允许这种情况发生。
运营管理要实现最后的运营合力是100分！
最终目标肯定是跟着企业的指挥棒。
现在政策是千变万化的，但是每个人的努力要跟公司的导向是一致的，千万不能把自己这个导向放在第一位，往往很多人会错位。
房地产的挑战就在于运营的综合实现，选好平衡点。
因为既满足你的个人小心理，又能符合公司大利益。更难的是一个公司的组织激励、评价体系，这个太难了。
观点5 运营体系构建：双核五维三重联动
在运营上，我们梳理一个体系，叫双核五维三重联动。
双核就是利润+供货，
五维就是影响利润的5个维度、影响供货的5个维度，
三重联动有供销联动、品质联动和现金流联动。
基于公司要求把体系构建完整之后，更多的是对具体的实现效果的管控。
体系是落实到事务本身的，不能浮在面上，上下所有人的思想是统一的，管理导向、管理风格、管理语言是统一的，经营意识也是统一的。
基于ROE往下拆解，可以形成很多个指标。但是双核五维三重联动，拎了几个核心的，先抓住重点，重点形成体系，能够落下去。
思维结构就像金字塔，一定要从上往下去拎。
如果是平的，就是你对这个生意没想明白，你什么都要。
观点6：先赚钱再做好
有人说，这个项目是公司战略的需要，先不打算赚钱。公司刚进入一个新城市，先给我立个标杆，先打个名气。
但我的理解是，公司都是要赚钱的，先赚钱再做好。你把做好放在第一位了，一定要做成漂亮的再赚钱，往往是因为赚钱不归你管，做好归你管。
如果公司追求规模，要达到1000亿，市场不好时降价打8折，也要卖1000亿。但是实现了规模目标，你的利润受得了吗？
屁股不能只坐在销售额的位置上。
观点7：供销投联动：动态调整，投资端就得调
如何避免好卖的项目断货和滞重产品积压？要通过供销投联动，确定结构导向，避免供销脱节。
年初生产端要根据实际的生产情况排一个全年供货计划，营销会根据库存跟供货计划反推一下。
哪些产品帮我多供点
不好卖的少供点
至少不要多付工程款。
年初就做一个校核，过程中每个月还要做调整。
卖不动的，我先不供了，卖得好的要加快。
好卖项目的供货是以运营为主
不好卖的项目供货以营销为主
不好卖的产品的去化节奏，营销端要通过定价和促销策略来解决。好卖与不好卖产品的去化比例，也是营销线要解决的问题。
要保证在新增土储上，至少是基于今天的市场判断，不要拿滞销的项目。
假如说A区域卖得好，肯定A区域补货为主。
B区域卖不动，肯定不在B区域拼命拿地。
动态调整，从投资端就调。
好卖的卖没了，新的又出来了，只要快就行。
观点8：竞品定位相似，比拼产品细节和沉淀
定位差不多的产品，要拼细节。
好产品要经过多年的沉淀，设计是稳定的，产品稳定的，施工单位是稳定的，管理标准也是稳定的，管理人员也是稳定的。
如果你们的管理人员一茬一茬的，那么在细节上很难做出有口碑的产品。
这几年发展较快的企业，工程端的挑战比较大，进入沉淀和积累期，要把整体的品质细节做好。
我们经常说一个例子。
小米的功能比苹果还多，但苹果的售价平均是小米的三四倍，小米卖3000，苹果卖1万。
你看上去功能、长相都差不多，为什么苹果卖得比它贵？
就在于细节，在于它的性能稳定性。
观点9：把控投资端：把大多数风险消灭在前期
在拿地定价会，运营端的高管要参加，决定拿不拿，多少钱拿，这是投资端的把控，会把所有的风险提前都预估好。
从拿地阶段开始，多条线集中决策，最大程度保证每一个决策的准确，把大多数风险消灭在前期。
拿完地之后就进入利润管理，拿地版的和首次定位会、启动会都要做对比分析，当时什么思路，需要什么产品，后续怎么弄，都会去分析。
拿地版的利润目标可能无法绝对挂钩，但是每次调整要有对比分析，反馈到下次的投资决策模型中去。
如果运营负责人本身就在拿地定价会里面，不要只局限于我管什么就说什么，要更多的考虑市场和营销。
观点10 现金流联动：时刻看一下企业的经营安全度
第一，营销线要排经营端回款。运营给你新增供货，加上库存，你要排每个月的经营性回款，至少排未来三个月。
第二，金融线排融资性回款和支出。
第三，财务线来排经营性的支出和汇总。
经营性回款和支出、融资性回款和支出加起来构成未来三个月的主要现金流。
做出来就可以看一下企业的经营安全度。
观点11 每天看好2张表：综合信息表+滚动开盘表
每天要看两张表。
第一是综合信息表，项目的各种信息，比如拿地时间、合作关系、基础楼板价、容积率、权益占比、拿地时利润、动态利润、开盘时间、交付时间。
第二是滚动开盘表，每周会盘一盘未来三个月开盘的分布，要确保这些项目及时开盘。
核心其实就是供销和利润两张表，要非常关注。
观点12 每个关键决策点都要刷实纸面利润
部分房企账面上的项目都挺挣钱，但是往往就是剩下那些不好卖的产品兑现不了现金流，即使剩个别业态和少量产品，可能利润就在那里，变成滞重。
这些公司的利润管理是不扎实的，拿地的时候预留高涨幅的入市价格，往往市场不好的时候入市就会跳水。要保证利润率不变或者不让变，一线很容易把涨幅提高，这批卖1万5，全盘假设是2万，后面卖2万5。其实，实现不了。
这就需要在每个停止点上，把利润同步刷实，每个节点要做个预判。如果这次1万8的均价，1万5开了，就要算一下全盘利润表现是怎么样的。全盘涨幅5个点，利润又是怎样的。
不能留一个那么大的假的东西给未来，否则利润会有大偏差。
从拿地投决会，到定位会、启动会一路到交付，每个决策点都要刷新利润指标，每个决策点都要对利润进行重估，全过程五维刷实。每套签约、回款，每笔土地款支付，利润管理系统就要自动的刷实。
每次变化都可以从货值、成本、计息、期间费用、税5个维度进行对比分析，在利润上要剥得很细。
观点13 供货管理的精细度
预判未来一个月的供货，如果说某个城市要供货20亿到25亿……供货到亿的单位就太粗了。
首先，看大的总量，看库存有多少。假如库存有200套，一个月能卖20套，证明还有10个月的库存。但你不能等10个月，可能有结构性的问题，你只能等2个月。
第二个再看结构、业态，别墅是不是没了，或者高层是不是没了，高层的哪种户型没有了，这种数据要很清楚。
第三个，要倒排。
看打桩没有、挖土没有，地下结构出来没有。地上多少层可以卖楼，从预售条件到取证多少天，取证到开盘多少天，要非常细。
而且要有基本的项目周报，所有的信息都有，包括当地的预售条件。
观点14 预算管控与沟通
预算通常需要多部门联合做，例如财务、运营、总办三个部门一起做。预算做的质量高一点，把全年所有的管理指标盘得准一点，预算基本能控得住。
每年年底要盘点第二年的供货计划、销售计划、费用预算，还要重估一下绩效考核体系。
客观的东西要做准。从财务指标的预测预警到运营动作的寻源，或者解决方案、优化方案的提出，不能是脱节的。
关于沟通：如果上到大会上或者通过特定动作再来解决问题，一定是沟通出问题了。
日常有问题，赶紧沟通解决，等到都亮出来了，那一定是沟通出问题了。如果拖到后面到会上解决问题，要么是找人背锅，要么是亮成绩。
观点15 房地产未来，一定是个数字化的时代！
过往它是个工具，是为了效率的提升，但是它往往不能解决经营本身。
如对于一个项目，卖vs不卖？售价与成本的关系？量价关系？等等。系统不能独立给出判断，还是要依赖人的预判。
但是对于未来，一定是个数字化的时代！
数字化的经营系统，客户端的大数据，社区运营端的大数据等等。既可以大幅度提升管理效率，降低管理成本，又可以推动经营迭代。但如何搭建最科学的系统与找到最合适的应用场景是一个大的挑战。
观点16：好运营是参谋长：做运营不要让人讨厌
在西方运营和经营是一个词，没有明确区分。
我们有些房企运营做低了。很多企业最早做计划管理，后来做供货管理就号称大运营了，其实就是生产端协同。
但实际上我们运营是经营端运营。
运营没有一个准确定义，可大可小，看你想做成啥，也要看运营一把手的能力。
做得不好的运营让人讨厌的，领导说这个事很重要，然后你让执行者排一个专项计划，天天打电话问完成了没有，完不成就专项督办。执行者会认为：你不懂，你来问我，我写给你，你拿这个再来考核我，并没有实质帮助我。
但是做得好的不是这样，做得好的是参谋部。
我能力是高于你的，但是我还要支持你。
你解决不了问题，我帮你从大的层面解决。
行业都觉得缺运营总，都是想找到心中那个运营总。
观点17、运营人不要思维懒惰，要关注一线
在集团待久了，会慢慢丧失一些业务能力，离一线毕竟远了，三年就会手生。
所以在基层时要干得扎实，保持着对产品的关注，最好有产品情结。即使在集团，也要有机会到一线解决一些具体的问题，使自己一直秉承着这种能力。
如果在集团上面做久了，就容易有偏颇。
你在一线做区域总的时候，关注的是区域项目的全周期。
你做运营总关注的是全集团的经营周期。
对于大型房企的运营来说，一方面单项目运营的能力必须要强，另一方面，还要有大范围内统筹多个项目，在各个项目之间进行资源调配的能力。
无论在公司做哪个岗位，个体导向都要跟公司的大导向高度一致。
第一你得有正确的认知，把这套逻辑在脑子里成形，不成形容易认偏。
第二是得有自己的源动力，你愿意为这个认知去努力。有些人没有源动力，他就为了做一份工作。
要善于思考，比竞争对手哪里更快，哪里更省，哪里更好。
如果拿不到地，是不是别人在哪方面有特殊竞争力，或者我们在管理端出现什么问题了？
观点18、信息要灵敏：运营与营销的沟通要没有障碍
运营是一个强数据的兵种，所有数据都要很准，很灵敏。
运营与营销，从部门负责人到员工之间，工作沟通都要紧密充分。
项目卖得怎么样我们也关注，蓄客蓄得怎么样，这周流速怎么样？运营要管得很细。并不一定说只有销售知道这个卖得怎么样，运营也要知道。
你问区域的运营，区域运营会问区域营销，集团运营又可以横向问集团营销。实在不行打电话给项目总，运营与营销的沟通要没有障碍。
观点19、要追求运营管理的“有效性”
供销联动、品质联动，这是运营的本职工作。
现金流联动和利润管理是更高的经营层面要求。
所以，做运营不能被条条框框的东西框住，要追求管理的有效性。
我不认为一定先有岗位再有职责，不同的岗位都能有一个以自己岗位为基石的广义的发力，这个发力可能会覆盖到别人，只是你的专业点可能略有不同。
观点20 辩证用好“标准化'
企业由于规模大、布局广，不同城市和项目的能力参差不齐。
提升单项目作战能力，要做到标准化。
我们工作中，有个倒V形理论。
所有管理动作首先是基于事务本身，解决具体的问题。在解决过程中，你会发现有共性的问题，把共性问题标准化，这些标准化累计起来就容易形成一个体系，然后这个体系要做宣贯执行，预防未来问题，执行过程中，不断优化提升，这是源于实际的一个成长型的体系。
管理思路可以借鉴，但管理体系不能复制！
每个公司都不一样。A公司是这样的，到B公司你要看它面临什么样的问题。解决它，把它标准化，形成体系。每个公司面临的问题都不一样，生搬照抄是低效的。
没想明白的事，可以先做，但是不会过早把它标准化，不要重点推。这是一个循序渐进的过程，稳扎稳打，过犹不及。
例如，品质联动前年就提出思路，去年做了示范区联动，今年扩展到了外立面、精装修、景观。明年就可以对一些做得成熟的区域下放了。
观点21：单独识别出“个人管理贡献度”
一个人的管理贡献在于，有你和没你有什么不同？
在管理维度上把你的这个因子剔掉了，其他所有的因子都不变，经营结果会有什么变化？
这样的评价体系对人才是最合理的。只要你有源动力，品质端正，又有能力，一定是评价高的。但是现实往往不是这样的。
年底把这个项目的某个结果指标拿出来，跟你现在的现实指标比是什么变化。这个结果指标不仅是你这个因素造成的，它里面掺杂了天时地利等的因素，最后就变成你头上的结果指标。
22、管理者复合化：一个人不具备复合能力，很多判断在全局下往往是有问题的。
管理层要少一点，复合能力多一点，综合一点。
以前大企业都是设计总只管设计，工程总只管工程，法务总只管法务，运营总只管运营。当然运营还好，本来它是融合的。
未来管理层还是要具备复合能力，这样可以省沟通成本。要不然你屁股在那儿，我屁股在这儿，就有问题，除非咱俩相处得好。
如果一个人不具备复合能力，你做的很多判断往往是有问题的。
运营人做完事要经常反省，每做一个事之后总结、梳理，很务实的解决问题。
有从下往上的视角，也有从上往下的视角，这才能干好。最忌讳就是坐在集团，屁股只坐在这儿，适应不了一线的业务需要。
观点23、高层经营化，中基层专业化
未来，中基层的很多业务可以下放给专业管理公司。
举个例子，在部分城市，房企投资都是波动性和不饱和的，今年拿3块地，明年是没地的。城市公司业务归拢到区域公司，也并没有完全解决你的人均效能问题，只是解决了你这些人今天在南京，明天在杭州的问题。但是这样的管理精度还是跟不上。
最优秀的将军是通过无数个战役滚出来的。
最优秀的房地产管理层是通过无数个项目管出来的。
当你工作不饱和时，管理能力的提升便是有问题的。
未来每个城市都可以诞生一个或几个专业的管理公司，这个城市的地不管是谁拿，都可以到我这里来管，我和你管理费结算。我的管理规模一直是在的，只是你换了。
房地产企业未来要想走得更远，需要有合伙人制的组织。像阿里的十八罗汉，各有专长。合伙人制就是这些人的能力、品质你是信任的，还有共同的信仰追求。
观点24、基于痛点，通过机制和场景解决问题
部分咨询公司的短板，第一是过分依赖数据，第二是没有应用场景。
所谓的判断，数据可能是真的，但是导向是站在数据端看导向，而没有在需求端看导向，因为他不懂需求端。
你看很多咨询公司讲方法论讲得头头是道，但是解决问题的能力是有限的，他没有站在你的角度真正解决问题。
要做成一件事，要关注三个要点。
第一是痛点，你得解决别人的痛点，就像企业内部做改革，没有痛点的改革我都不建议。如果你是在制造需求，那么别人可能是不积极的。
第二是要有机制。要解决痛点，要有一个发挥的机制。如果就是一个带头人带着一帮小弟在那里做事，是成长不起来的。
第三是要有应用场景，能帮别人解决问题的，这是互联网公司一直做的。
如果基坑有痛点，就研究基坑。
机制方面，我找一些爱好者，做一个研究小组，这叫机制。
应用场景方面，我要应用到投资端，用到规划方案端，应用到基坑方案端。
这三点就是痛点、机制和场景。
总有一些产品细节做不好，可以弄一个产品微观标准化。跟研究院一样，能够做得很有乐趣。这个逐渐做大，无效的就干掉，有效的给它放大、裂变。
很多集团往往形成大公司病。
首先看别人推进了什么，我也要干，不管你需不需要，我是要干的。
长官导向，我要干什么，你们排个计划，完成它。
底下的人也干得不情愿，最后干完了，出了一本这么厚的书，形成管理规范，到处宣扬，我们的体系绝对健全。
下面的人不看，没有应用，这就是一个公司病。
一定要有这种思想，基于痛点、制造机制、解决问题。
出现痛点了，事推动人更好，这样管理才是有效的，要不然就是瞎折腾。
一些公司在日常研究管理上还有多大的提升空间，还有多少潜力可挖时，往往会感觉很无力。就是因为没有基于痛点去研究。
总结
向管理要效益，不是一句空话。
里面包含了种种苦活、累活、小活。
但正是这种接地气的实干与智慧，才能构建高风险环境下，房企穿越炮火的核心竞争力。
让我们重温融信王焕玮先生十三条金句，并更期待他下次分享“双核五维三重联动”的独特心法。
1、不要临阵磨枪，要一直端着枪。
2、供货偏差，最多晚两周。
3、供货管到亿，有巨大的结构问题。
4、好卖项目的供货以运营为主，不好卖的供货以营销为主
5、先赚钱再做好。
6、运营思考ROE最大化，不仅是如何完成KPI。
7、每个决策点都要对利润进行重估，全过程五维刷实。
8、屁股不能只坐在销售额的位置上。
9、运营合力要100分。
10、做运营不要让人讨厌，不要思维懒惰
11、会上才解决沟通问题，要么找人背锅，要么是亮成绩。
12、管理变革基于痛点、制造机制、解决问题。
13、一个人的管理贡献在于，有你和没你，有什么不同？