国内头部饮品企业的“三力”分析
前几天有个朋友和我聊天，目的是国外有几个饮品企业看中国内市场，想了解一下目前国内饮品的行情，方便日后的布局。
我的观点很明确，所有的饮品只要打造好“三力”即：产品力、品牌力、营销力，坚持下来必然是百亿企业。
先说产品力，好的产品真的会说话。什么是好的产品，我认为是“三好”，品质好+包装好+理念好。
拿统一开小灶来说，具备“三好”品质，将来必大可作为。
说白了元气森林壮大了，农夫山泉“健康”标签的品牌力会受到影响，撼动的是农夫的根基。
最后说营销力，营销模式真的可以颠覆企业的发展，今麦郎饮品除了凉白开具备创新意识之外，其它产品均是跟随和模仿，但是整体销量也不低，归其原因就是四合一的营销模式在起关键性作用。
接下来我分析一下国内几个头部饮品的“三力”情况，每一项满分5分，5分代表最好，1分代表最差（个人认知，仅供参考）。
农夫山泉的三力
产品力：4分|品牌力：5分|营销力：4分
1.产品力
农夫山泉应该拆开来看，分为水和非水类产品。非水类产品没得说，无论是品质、包装还是产品理念，绝对是饮品行业的标杆。
但是水类产品的包装就有些不合时宜了，几乎是十年没有变更，可以理解为塑造经典，也可以理解为不太和Z时代消费者相匹配。
2.品牌力
农夫山泉有点甜，我们不生产水，我们是大自然的搬运工。这些耳熟能详的广告语，以及二十多年的消费者水测试教育，塑造出其无可替代的品牌力。
3. 营销力
需要简单分析一下农夫的营销模式，专属经销商模式的核心思想是：企业对经销商完全授权，并及时提供协助和服务。
1)费用包干：
根据城市等级、现代渠道占比、高校景区占比等综合因素给予经销商市场费用为年度销量的7%-10%。
其中规定市场费用（用于终端店陈列等生动化布建或者消费者教育等活动）和渠道费用（用于产品搭赠等促销活动）比例。
2)业务考核模式：
业务薪酬由经销商根据自己市场实际情况制定，每月制定完毕后拍照由办事处和大区保留，合属业代（现在很少了）。
公司发基本工资，提成是经销商出，专属业代和公司没有直接关系，公司每月支付底薪补助，其余由经销商承担。
3）基层管理者深入经销商内部管理：
农夫的基层管理者叫客户经理，管理4-7个业务人员。深入经销商内部作业，组织参与经销商晨会、商议市场策略、参与制定市场活动、人员考核、订单配送、仓库管理等日常经营行为。
模式优势：
模式不足之处：
1. 经销商市场、管理、考核等能力参差不齐。
2. 经销商以利益为导向，农夫对经销商的业务过程管理较为粗放，外围郊县由于产出相对较低，导致覆盖率和服务水平低。
今麦郎饮品的三力
产品力：3分|品牌力：3分|营销力：5分
1. 产品力
在今麦郎内部，大家一致认为，跟随是风险最低的创业。
从今麦郎饮品的产品结构可以看出，近年来除了凉白开和芒顿小镇之外，其余大部分产品在市场上均有“原型”，模仿脉动、模仿茶π、苏打水、功能性饮品等等，好像都不太尽人意。
之前是实力有限没有办法，而现在不同。
做为北方标杆型企业，在产品创新、研发及食品工艺等方面都有了话语权，还要在新品研发上狠下功夫，满足年轻一代90后消费群体每天都想有尝新尝变的小幸福感，多点用心，多点创新。
2. 品牌力：
在一二线城市的品牌力还比较弱，但是在低级城市的品牌力随着“今麦郎就是实在”的调性逐渐渗透人心，积累了一定的忠实客户，买今麦郎就是买实惠，相同的价格，容量高出其它50%。
3. 营销力：
关于四合一我已经分析过多次了，可以查阅我之前的文章，这里只总结三点：
1. “四合一”制度和强激励政策调动了一线人员的高积极性，进而提高人效。
2. “四合一”制度削弱了经销商的重要性，使公司在选择合作伙伴上拥有更高的主动权和灵活度。
3. 通过严格的制度、系统、流程和工具有效提升终端服务质量和效率。
就目前而言，在激发基层员工主观能动性甚至人性方面应该是数一数二的线下覆盖模式了。
当然四合一也有其改进之处，目前仅仅是在小老板方面做到了极致，明显的腰部力量不足。
就像农民秋收庄稼一样，搬一大袋子粮食，需要腰上使劲，小老板的职责是按照的要求把产品销售、维护做到位，就是一名优秀的小老板了。
产品的动销的逻辑取决于：产品+工具+方法。就上面的问题而言，如果动销受阻，很多时候是产品选择有问题？还是工具有问题？还是方法有问题？
总之肯定不是小老板的问题，小老板的工作是按照作业标准做到了即可，做到了就应该有奖励，而管理小老板的人就要为过程的结果负责，此时问题就出在小老板的“上面”。
解决问题的核心就是将小老板的“上面”的人转变为合伙人。
统一的三力
产品力：5分|品牌力：4分|营销力：2分
1. 产品力
统一号称具有亚洲最大的食品研发中心，这一点值得肯定。统一的产品确实很好，像老坛酸菜面、汤达人、开小灶、阿萨姆等，品质好，包装美，理念通透，也可以称之为业界楷模。
2. 品牌力
南北差异比较大，南方很强，北方相对较弱，甚至北方部分区域很少看到统一的产品。
3. 营销力
关于统一的营销模式很模糊，明显感觉统一的营销团队是比较“佛系”的，之前的传统模式到后来的“大包赚”，在到后来的“大包赚”推广失利， 整体没有一套于自己完全匹配的营销模式。
就“大包赚”而言有些问题还需解决，例如：
1. “大包赚”模式权、责、利 不清晰、不匹配，基调也没有定好。
2. 招募小老板没有精准的目标人群定位，也没有一套完整的生存法则，管理层为了完成考核，将现有人员转化为小老板，导致流失率很大。拿惯了五险一金的打工人，是干不成小老板的，兔子和奔跑和狼的奔跑不一样。
3. 南北一盘棋，市场定位不清晰，也没有搞清楚合作生意失败的底层逻辑，等等。
康师傅的三力
产品力：3分|品牌力：5分|营销力：4分
1. 产品力
就产品创新而言，近几年康师傅的表现比较失望，一直是超级单品在抗量（方便面是红烧牛肉面，饮品是冰红茶）。
当然有巨大的流量产品带货，其他SKU销量也不会太低，但是如果康师傅想搞二次创业的话，相信就现有产品很难成功。
2. 品牌力
绝对体量决定绝对品牌，品牌力是不容置疑的。
3. 营销力
营销模式方面康师傅多年来没有太大的创新，简单来说：将市场分为1-5个等级商圈，1-2家商圈是直营模式，厂家人员引单和维护市场，经销商是纯粹的配送商，3-5级商圈以经销商经营为主，营业所长管理帮扶为辅。
康师傅是把通路精耕这种深度分销模式发挥到极致的企业，匹配自己产品的品牌力，也可以大杀四方。但该模式在激发人员主观能动性方面有欠缺，或者达到较高人效时会付出更高的人力成本。
写在最后：
首先声明一点，以上仅代表个人观点，欢迎斧正。
反过来在看开头的问题：饮品企业如何布局才可以朝着百亿规模迈进呢？
我认为首先是解决产品力问题，如果做不到“三好”产品（品质好、包装好、理念好）就不要盲目投资，否则很容易将投资打水漂。
其次是解决营销力问题，好产品一定要匹配好的营销模式，酒香不怕巷子深的时代早已结束。
最后是从头到尾不断塑造自己的品牌力，这是企业的核心价值之一，就像把茅台酒换一个名字和包装去卖，把农夫山泉水换一个名字和包装去卖，可以达到现有的体量吗？
答案是肯定的。
以上给各发展中的饮品企业一些建议，欢迎留言探讨交流。