老板皇帝化，员工太监化，外企高管在民企都经历了什么？
外企高管跳槽到民企并不奇怪，他们大部分是希望能跳脱外企工作偏于执行层面的限制，拥有更大的发挥空间。但是，相当一部分数量的民企老板，他们往往是“唯我独尊”主义的典型代表。这对于从外企来的高管并不友好。
外企高管融入民企究竟有多难？《中欧商业评论》新组织观察工作室为此开展了系列调研访谈，寻找外企高管进入民企背后冲突与矛盾的真相。
“我不干了，再见！”
在一家民企的办公室里，营销副总裁Derek直接对创始人提出了辞呈。
Derek辞职的理由，可能在一些人看来显得过分简单。这只是一个平凡工作日的中午，Derek带着他的下属们一起到办公楼下找了家餐厅，但在回来后，创始人却把所有人挨个叫进办公室破口大骂，原因是创始人并没有跟着一起去餐厅，而是坐在办公室里吃了盒饭。
平心而论，Derek吃饭的时间真的不算长。
“我们就吃了一个小时，12:30出去，1:30回来，但他觉得你们中午出去吃饭，代表不努力，你们的业绩又没那么优秀，为什么不能在办公室？”Derek说道，“如果要求员工中午不能出去吃饭，我同意，那就提前颁布规定。但你不能说没有任何规定，只是因为你今天心情不好，看到人出去吃饭也要找茬。”
可是Derek的老板，或者相当一部分数量的民企老板，他们往往是“唯我独尊”主义的典型代表，尤其是在怒火中烧的情况下，更不会接受Derek的摆事实讲道理。
当老板继续用侮辱性的语言发飙，当Derek再次讲理未遂，在继续忍耐或直接离开之间，Derek选择了后者。
如果深究Derek的离职原因，这次带下属去楼下吃饭，只是压死骆驼的最后一根稻草，在过去两年多的工作期间，有太多的不满被不断积累，直至最后愤而离职。
Derek的履历可谓足够光鲜，他曾在财富500强的外企深耕二十多年，担任销售总经理的工作。46岁时，Derek离开外企，加入了这家不到50人的高科技创业公司，希望能跳脱外企工作偏于执行层面的限制，拥有更大的发挥空间。
但理想总是丰满，现实又太过骨感。Derek在这家民企里没能实现期望中的“多做点事”，反而是处处受限，经历了太多不如意。
越级管理与信任度养成
越级管理是Derek及许多外企高管在进入民企后，都会碰到的问题。
在Derek进入民企前，他与创始人其实聊得格外融洽。民企老板希望Derek能将外企销售团队规范化、科学化的管理体系带入民企，Derek也与老板分享了多年来目标管理的心得。
但当Derek打算放开双手大干一场时，却遭遇了来自民企老板方的层层阻碍。“为什么你的销售团队不见了？”“你下面有两个销售昨天没打卡，你知道吗？”
Derek试图向老板解释：这是我们之前谈好的目标管理，销售就该多往外跑，只要完成业绩，打卡其实不重要，要抓大放小。
可当初那个与Derek共同期待目标管理的老板却变卦了，他告诉Derek，打卡这些就是细节，魔鬼都在细节里。
“我不讨论对错，如果按照你的模式，你请我来干嘛？你按你的模式管就完了，”Derek说道，“目标有吗？有。但是他同时要管你的过程，到最后主观能动性完全丧失了。”
与Derek有相似经历的高管不在少数。Young离开外企后，在民企做得风生水起，但当谈起越级管理时，表示类似的老板太多了，他还碰见过民企老板连一张发票报销，或是办公室的植物有没有按时浇水，全都要过问。
Young表示道：“就职业经理人而言，我们当然是希望老板不要伸手，因为越级指挥的时候，被越的那一级很难受，而且下面的人也肯定愿意跟老板汇报，这会直接影响被越级的高管威信。”
Young提出了一个委婉的解决方法：“我会侧面跟老板告诉老板我的观点，老板如果采纳，又按照我的想法去下指令了，那么不管谁发布命令，对我而言都一样的。老板如果不采纳，那我也提前沟通过了，不能到最后怪我没有帮忙。”
在Young看来，解决越级管理的方法不能一蹴而就，而是要通过时间，逐步增强老板对于高管的信任度。在最初磨合期间，老板的放权会相对较少，但随着磨合越来越多，高管也能逐渐拥有更多的决策权。
但在这份等待与磨合的过程中，与其说是考验外企高管们的能力，倒不如说是考验这群履历光鲜的精英们的耐心与耐受力，即使心中再不情愿，也依然要对民企老板突如其来的越级管理放低自尊，笑脸相对。
“一言堂”下的顺从、沉默与回怼
事实上，进入民企后，需要外企高管们放低自尊的，并不止于越级管理一件事。提到民企老板的特质时，很多人会不可避免地想到“一言堂”。
高管Zack曾碰到过一件他认为很“荒谬”的事。
民企老板让他在一个月内，完成本该六个月才能完成的工作，老板认为可以按照他给出的方向，做一个简化版，但Zack却深知这不可能。在与老板反复沟通未果后，他直接回答了“不行”。
这句“不行”虽然让Zack坚守了专业性，却也激怒了老板。一位高管教练评论道：“外企高管就是太专业了，想要事事做到完美，但这是非常依赖于环境的。”
Zack的做法只是少数，更多高管选择了听从老板。
在外企工作十几年的Leon谈及进入民企后遇到的类似事时，显得相当佛系。他说道，当一个月后，老板终于恍然大悟此路不通时，他虽然难免会在心里想：我当初就知道这结果了，可你就是不肯听，非要固执己见。但更多时候，还是要外企高管自己学会释然。
Leon表示：“这就是现实，你要这么去想，老板也是人，他也会做错决定，对吧？很多民企老板成功都有他的特质，他非常追求成功，即便有的方法不太行，也要为了那万分之一的可能去试一下，所以在民企，还是要先执行。”
Derek则提到了一个有趣的现象：曾有朋友告诉Derek，让他向其他民企高管看齐，即在老板发布了一个拍脑袋的任务时，先答应下来，事后再逐步反馈，反正大家都这么做。
但Derek始终做不到，他坚定地认为Commitment is commitment，在“听从老板”以及“听从专业”之间，他选择沉默。
“我可以选择不说，但是我不会说假话。我明摆看着就不靠谱，你非让我说他靠谱、他伟大，我说不出来。我可以去做，但我不会承诺任何事，因为我在行业里有自己的口碑和声誉，我不会答应做不到的事，更不会违心唱赞歌。”
唯命是从与政治错误
这又引出了另一个有意思的话题，在民企中，类似Zack当面反驳老板这件事，是必然的“死亡选项”吗？
在我们的访谈中，没有任何一名外企高管赞同当面驳回老板，即使连Zack自己，也承认他当时早就有了离职的心，所以才会正面回怼。这份回答也不难理解，毕竟很多时候，反驳民企老板这件事，本身就是对权威的一种挑衅，属于一种政治错误。
Derek将民企老板比喻成了“皇帝”：“一个典型的特点就是老板皇帝化，员工太监化，所以在外企干久了的真的会很不适应。”
雍正曾直截了当地在《御制朋党论》中说“你们各位大臣如果将朕之所好者好之，所恶者恶之，是非画一，则不敢结党矣。”“要根除朋党之源,那么全国上下必须统一思想。要统一思想,那么一切是与非的标准都必须唯我是从。”
在Derek看来，这份卑躬屈膝的奴性与劣根性在民企中被再次激发，“外企无论是多大的老板，我不同意他的说法，我有足够的论据和论证的过程，都可以直接说出来，然后我遇到的绝大部分的高管都是属于：ok，你讲的有道理，他立刻就会同意你。
用英语说，外企属于Nothing Personal，但是在民企，你会发现所有的事情是Everything Personal。”
不止是Derek，众多高管提到了这份民企与外企文化的迥异。在外企与民企都深耕多年的Luis表示，外企的文化会更照顾人的感受，但民企的文化则不同。
“例如做一个绩效沟通，外企的做法是先让你陈述一下，了解背景、你的想法，会关注你情绪的变化，但民企可能上来就劈头盖脸把你骂一通，上来直接谈目标，为什么这个没做到？”
我们与包括高管教练、外企高管、高管猎头等众人讨论了这件事，得到的回答是：既然选择了来到民企，必然要接受文化上的差距。“外企人其实享受的是组织发展百年积累的红利，再加上都是职业经理人，所以相对压力较小。但民企老板全是靠自己打拼，这是完全不同的，还是多一些理解。”一位外企高管表示道。
同时，民企老板也要随着企业的发展壮大，在企业中倡导更为公开平等的文化。Luis表示：“为什么很多外企高管空降后离职了？就是因为人是有情绪的，你不关注人，你不关注他的情绪，你让他带着情绪做事，他一定做不好事。”
荒腔走板的规则与经验主义
除了压抑的文化以外，民企流程管理上的混乱，也往往让外企高管感到无奈。
在提到外企时，人们往往会想到漫长的SOP及程式化的OA审批。IBM人力资源管理中有一句名言，所有员工都非常重要，但并非无可替代。因此常规的理解为：从外企到民企，意味着规则制度的众多落差与缺失，外企规矩繁多，民企规则贫瘠，自然会感到不适应。
但有趣的是，在访谈中，多名外企高管告诉我们，其实民企才是规则最多的地方，规则数量远远超出了外企。
Derek表示：外企的规则制定方法是自上而下，从面到线到点，但民企的规则制定方法是自下而上，老板今天发现有个问题，立刻让办公室过来，制定个政策流程，明天又有问题，就再订个新流程，反复在补丁上打新补丁，“不信你去看，5年到10年的民企，你把流程文件都打出来，有没有一个人能把所有流程说清楚，简直浩如烟海。”
当规则与规则彼此冲突，或是难以逻辑自洽，最终只能导致民企规则虽然多，却都被束之高阁，根本无法应用。而这也造就了Derek口中民企经验主义的横行，毕竟，如果没有明确规则，那就只能凭感觉了。
Derek说道：“有个关于加班的有趣的事，老板经常会看到下面人比自己先走，不可以。然后他也不说，但你慢慢会发现，昨天谁走的早，第二天一定会找理由骂你。”
这份规则的混乱与经验主义的横行，让深受外企文化影响的Derek感到格外不适应，“我还是希望能规范，就像在民企，老板一声令下就突然要全员开会，但有时候你真的在忙，也得放下手中的事赶过去，结果所有人到了，老板还没到。
我希望沿用外企的方式，要开会前先彼此沟通下，再发个邮件预约会议时间，有需要就加班，没需要就可以走，大家凭规则，不要凭老板个人感觉。”
办公室政治里的“小人”们
当老板习惯于“凭感觉”，凭感觉认为你需要加班、凭感觉认为现在需要开会，这份“凭感觉”给办公室里的“小人”们制造了机会——他们像苍蝇一样，嗡嗡地围绕在老板周围伺机而动，试图通过传闲话、拍马屁，左右老板的“感觉”。
办公室政治是一个所有职场人都绕不开的话题，但在Derek看来，外企与民企的办公室政治有很大的不同。
Derek指出，外企人更多采用的是通过高段位的体贴话术讨好老板，“奉承话连旁边人听得都很享受，拍得天衣无缝，你不得不佩服，技不如人，你也认，”但在民企的办公室政治则被他形容为“下三滥”，威胁同事、举报同事更是层出不穷。
“我曾去过一家创业公司，就有人天天在观察你在干嘛。他自己不干活，主要目的就是把你搞掉。这就是我觉得最不理解的，因为外企不管如何，最终要凭profession和业绩说话，但民企凭老板个人好恶，这种在外企难以立足的人，却能在民企靠传话成为'红人’。”
与Derek遇到暗戳戳的“耳报神”不同，Victor所遇到的，是来自同僚直接明晃晃的威胁。
事情起源于Victor所推行的公司内部改革。
改革的推行必然会触犯到一些老员工的利益，因此当空降兵Victor在会议室里，对各位高管们宣布改革细节时，有一位高管直接对Victor说：“Victor，你可能不太了解我们这家企业。在你之前，有好几位高管同样坐过你这个位置，但是他们都走了，因为我们不认可。”
Victor没有选择让步，他的回应客气却强硬。“我刚来还不熟悉，如果我们观点有分歧，可以相互探讨，但大家的出发点都是为公司好，我想这是一致的。”
Victor介绍道，如果在外企，这份改革是最终会落实为100%的规则制度化，但在民企中，他选择了90%规则 10%浮动空间的模式，这份浮动给予老板根据个人感情因素进行调整，包括对一些共同打江山的老员工，或是家中的亲戚的宽容。
“但老板之所以招我进来，而且一进来就推行这份变革，说明老板自己意识到了公司存在的问题，所以要招一个没有利益关系的外人进行变革。如果我因为其他人的意见而停止变革，或是和其他人拉帮结派，那老板首先就会不同意。
在Victor进入民企一年后，有一天，老板突然对Victor说：“你知道在过去一年里，有多少人来找我说过你吗？”
Victor笑道：“其实我有预料到，一定会有人打小报告。我还是很幸运的，因为不仅是我顶住了压力，顺利推行改革，同时老板在那一年里也顶住了压力，给了我足够的时间和宽容度。”
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新的一天又来了，原外企高管们再次开启了在民企中忙碌工作的一天。
当被问及是否想过回到外企时，这些高管们的回答各有不同。幸运地遇到了一个好老板的Victor，以及前不久刚在民企中晋升的Young，肯定地表示还会继续留在民企；那位面对老板一言堂态度佛系，表示“要理解老板也是个人，是人都会犯错”的Leon，则保守地回复先磨合，暂时不想其他的；Derek则坦诚道“我想过，其实我现在就在想，要不要回到外企。”
虽然高管们在回归外企方面想法迥异，但他们纷纷表示，如果遇到了与自己意识形态确实相左的民企老板，肯定会选择跳槽，千万不要勉强自己不甘不愿地留着。这些外企高管们对于跳槽一事并没有太多的纠结，“如果真的各方面都合不上拍，干嘛还耗着，浪费彼此时间？”等类似观点被反复提及。
这份果敢性是许多打工人，包括这些高管的下属们都不曾拥有的。这一方面源自于他们对自身背景的自信。Derek表示道，“我有那么光鲜的履历，那么好的背景，此地不留爷，自有留爷处。”
另一方面，则源自于长期在讲究平等与开放的外企中工作后，对于尊严的重视。
Derek说道：“每个人的生存的方式不一样，有些人他就会觉得尊严高于一切了，我觉得我自己也是。员工不是卖给你了，尊重很重要。
所以我有时候会开玩笑，我说这份工作，对你们真的这么重要吗？”
注：本文中的高管均为化名。
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